特观察 | 打造城市及地区定位的四大法则 2022-01-11特劳特中国

“定位”作为一个客观存在,与“管理”一样,不仅适用于企业,也适用医院、学校、协会、媒体等非营利组织,以及城市、地区甚至国家这样的超大型组织。扪心自问,当别人提到某个城市、地区或者国家,你的脑海里是不是立刻浮现出一句很简单的描述?比如,秋叶原——“电器街”、底特律——“汽车”、三亚——“度假”、波尔多——“红酒”、巴西——“足球”等。这句话,就是你心中对这个地方的定位。它的背后,有深刻的心理学和经济学原理。简单地说,作为人类,我们虽然有着深度思考的能力,但是也有把一切简单归类以减轻信息处理负担、降低决策成本的本能。

说起巴黎,大部分人会想到“浪漫之都”,尽管巴黎明明也有直男、铁血、理性、无情的一面,但是我们的大脑不想同时处理这么多信息,所以我们只能记住巴黎的浪漫。再比如,提起非洲,我们会觉得“热”,实际上媒体上有很多科普文章、列出了各种无可辩驳的数据,证明非洲其实并不热、非洲比中国凉快多了,但是我们的脑海里想起非洲时,第一反应依然是“热”。这是人类大脑有趣的地方。

因为人类的大脑和心智有着自己的运行规律,所以它非常难以驯服。但是一旦掌握了规律,却可以焕发无穷的生产力。1969年,定位之父杰克·特劳特创建了定位这门学科,专门研究人类的心智如何认知和接受信息,进而做出最终的消费决策。很多企业运用定位知识创造了商业神话,也有越来越多的非营利机构开始思考自己的定位,以更好地争取“顾客”认识和接受自己,其中很多是城市和地区的决策者,特劳特也参与了不少案例,我们归纳总结了打造城市和地区定位的四大法则。

 

法则一:不要“十全十美”,而要“与众不同”

追求“十全十美”是所有新手最常见的第一大误区。每位新手向别人推销自己时,都会斟词酌句地从词典里寻找最优美、最动听的词汇来夸奖自己。为了打消对方的顾虑,新手们会竭尽全力把自己的每个方面都夸一遍——这儿也好,那儿也好,总之哪儿都好,快来吧,不要再犹豫了!

比如牙买加旅游局官方页面的中英文首页:

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这是典型的“十全十美”新手误区,在商业领域里也非常普遍。我们完全可以理解旅游局官员们内心的真诚和热忱,他们在思考,我们的顾客,也就是游客们想要什么呢?美丽绝伦的风景、丰富多彩的活动、热情好客的人民——我们这里全都有,请你快来吧!

说实话,如果加勒比只有牙买加这一个国家,这个十全十美的定位也许是有效的。问题在于,加勒比有很多国家和地区:牙买加、多米尼加、巴哈马、安圭拉、古巴、海地、安提瓜和巴布达、阿鲁巴、巴巴多斯、博奈尔、圣尤斯特歇斯和萨巴、英属维尔京群岛、开曼群岛、库拉索、多米尼克、格林纳达、瓜德罗普、马提尼克、蒙特塞拉特、波多黎各、圣巴泰勒米岛、圣基茨和尼维斯、圣卢西亚、法属圣马丁、圣文森特和格林纳丁斯、荷属圣马丁、特立尼达和多巴哥、特克斯和凯科斯群岛、美属维尔京群岛……

这些地方的景色大多很类似,温暖的阳光和海风,高高的棕榈树,海滩上的遮阳伞,劲爆的酒吧,火辣的本地居民。的确,欧洲和美国游客有着去南方海滨度假的刚需,但是他们有很多选择。每个地方的旅游局都说自己景色迷人、热情好客,游客为什么一定要选择牙买加呢?牙买加有什么不一样?

如何走出“十全十美”误区?答案是“与众不同”。其实,牙买加曾经拥有一个极佳的“与众不同”的定位。

1980年11月,牙买加工党领袖爱德华·西加(Edward Seaga)当选新一任总理,他上任的第一件事是吸引外部投资。作为回应,牙买加最大的投资来源地美国的商业领袖石油大王洛克菲勒(David Rockefeller)组织了一个由25位美国大公司首脑组成的强大团队以帮助牙买加。该委员会建议牙买加政府聘请定位之父杰克·特劳特,为牙买加这个国家定位,以更好地吸引外来投资。

当时的牙买加政府正在同时考虑招商引资与促进旅游两件事。那么首先应该考虑何者呢?特劳特分析认为,投资对旅游不会有太大的帮助,但是旅游会对投资有很大影响。许多旅游者在大公司工作,不少人身居要职。如果旅游者带着良好的印象回国,他们就可能推动自己的公司对这个岛国投资。企业高管喜欢在那些充满乐趣的地方投资,他们因此可以在那里观光、休闲、工作、生活。这就是为什么美国企业在阿拉斯加州只有很少投资,而在加勒比海却有很多投资。谁乐意飞到寒冷的阿拉斯加检查工厂呢?

而从旅游者的视角看加勒比海,牙买加有四个最主要的竞争者:巴哈马、波多黎各、美属维尔京群岛,以及百慕大。这几个地方的景色大同小异,没有太大差别。而如果调查潜在游客的向往程度,维尔京群岛和百慕大遥遥领先,相比之下,牙买加并没有什么特别的竞争力。

为了找到牙买加的独特之处,特劳特团队浏览了数以千计的牙买加旅游明信片,并去牙买加实地考察,然而很遗憾,没有找到。找不到也很正常,如果真有一个类似埃菲尔铁塔、珠穆朗玛峰、里约热内卢基督像的地方,一定早就有人注意并用于推广了。然而,特劳特发现,和其他加勒比海地区相比较起来,牙买加倒是有一个不同之处,就是“更高”、“更大”:

下面这个表,列出了每个地方的最高点:

百慕大                        259英尺

巴哈马                        400英尺

美属维尔京群岛          1556英尺

波多黎各                     4389英尺

牙买加                        7402英尺

另一个重要的比较是每个地区的面积大小。下面这个表列出了每个地方最长的岛屿长度:

百慕大                         4英里

巴哈马                         8英里

美属维尔京群岛           7.5英里

波多黎各                     50英里

牙买加                         62.5英里

再一次,牙买加比它的任何一个竞争者都大上许多。牙买加有数百英里长的海滩及两条火山山脉,耸立的高峰超过7,000英尺。特劳特敏锐地察觉到,“更高”、“更大”对游客来说是有价值的,因为“有更多风景可看,有更多休闲可玩”。可是如何才能把牙买加的“更高”、“更大”转换成一个游客能瞬间就能记住并且乐于接受的“定位”呢?

特劳特想到了美国游客非常喜爱的一个旅游胜地——夏威夷。于是,牙买加的定位脱颖而出——它是“加勒比海中的夏威夷”。这个定位概念清晰地向旅游者传递出信息,他们长途跋涉去夏威夷寻找的风景,在更近的加勒比海同样能找到。特别是对于欧洲游客而言,牙买加更有吸引力,因为夏威夷要遥远得多。

将牙买加定位为“加勒比海中的夏威夷”,最大的好处在于将人们心智中对夏威夷已有的认知,转移到牙买加身上来,这样节省了大量时间和金钱。特劳特先生为牙买加所做的国家定位,为牙买加带来了整整一代人的旅游红利。可惜的是,四十多年过去了,随着政权更迭,故人逝去,这个定位随之人亡政息。

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法则二:不要盯着自己的优势,而要关注顾客的心智

无独有偶。另一个加勒比国家格林纳达也找到了杰克·特劳特先生,希望也来一个国家定位。格林纳达的定位难度看起来似乎要大很多。因为这个国家很小、很穷,在国际舞台上几乎没有什么存在感。格林纳达国土面积只有344平方公里,比北京的丰台区大一点点,但是比朝阳区和海淀区都要小不少。该国只有九万多人口,大部分都是贫苦的农民,整个国家的失业率高达30%,旅游业所需的基础设施和配套极度匮乏。这样一个地方,如何才能拥有一个吸引游客的定位呢?

定位新手经常陷入的第二个误区,就是从自身出发,尽量找出自己的“亮点”和“相对优势”,并以此作为定位。许多企业是这样,格林纳达旅游局也是如此——格林纳达虽然很小很穷,但是还真有一个值得一说的亮点,那就是格林纳达的肉豆蔻产量约占世界总产量的三分之一,仅次于印尼而雄居世界第二位。这对于一个小国来说,简直太难得了!以至于格林纳达的国旗和国徽里都有肉豆蔻的形象。

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而且,别忘了,欧美对“香料”有一种我们无法理解的痴迷和执著,大航海时代,欧洲人冒着生命危险一次又一次地远洋,目的之一就是为了获取东方的香料。现在,美洲自己就有一个在全世界都排得上号的香料基地,这难道不是一个天赐良机吗?毫不意外地是,格林纳达一直以“香料”作为自己的定位,“西方香料岛”、“香料之岛”、“香料之都”等等,听起来似乎是一个很鲜明的与众不同之处。

然而,特劳特先生一针见血地指出:“也许香料商人对这个概念感兴趣,但没有哪个旅游者会为了看香料的生长和制作而长途跋涉。”

这句话,展现了定位理论的精髓,也是定位理论最大的难点:做定位,一定要放弃从自身出发的视角,而要从顾客的心智出发。不少企业高管熟读定位系列丛书,对定位各种原理了如指掌,他们也深知以顾客为中心的重要性,但是依然难以改变从企业自身优势出发的视角。对于非营利组织的管理者,这同样会是最大的难点。我们经常看到国内不少城市也在用相同的思路做定位——找出本地最大的亮点,然后作为城市名片推广,类似“呢料之都”、“中国铝合金之城”、“甜梨故乡”之类。(注:出于可以理解的原因,这几个定位都是作者编造的)

当然,我们能理解这些城市主政者的苦衷,他们会说——我们也知道这些定位不够好,可是真的找不到更好的说法了,我们的城市总算有一个在全国叫得上的亮点,那就只能是它了,否则还能说什么呢?

所以,定位确实是一门技术活,需要专业人士。特劳特接到格林纳达的定位需求后,倒并不担心这个国家太小、太穷、没有亮点。定位重要的基本原理之一,是强势中蕴含弱点,弱势中潜在优势。具体来说,就是可以从竞争对手的强势入手,将其重新定位为劣势,从而借力打力建立自己的定位。这样的定位,使自己站在竞争对手强势的反面,而对手不可能放弃它的强势,因此也就不可能复制与模仿。

格林纳达定位研究的要点,是如何重新定位那些热门的竞争对手。答案在于,热门旅游地的强势是游客太多,因而与人工及污染结缘,早已变得不再天然。格林纳达一直默默无闻,所以还没有被开发。格林纳达没有摩肩接踵的旅游者,没有高层建筑,没有大酒店,它是一个未被破坏的自然公园。“未开发”(落后)成了格林纳达的竞争对手们无法模仿的优势。于是,特劳特给格林纳达的定位就有了:“加勒比海的原貌”。

这个定位一出,旅游者们纷纷醒悟,加勒比海的原貌已经被破坏殆尽,如果还想看到几百年前加勒比海的原始风貌,你现在只有一个选择:格林纳达。

特劳特给格林纳达的定位出炉之后,游客纷至沓来。这个国家原本只有不到十万居民,很快,所有人都围着游客忙得不亦乐乎,曾经高达30%的失业率消失得无影无踪。时至今日,格林纳达旅游局的首页仍在告诉你,这里是“a hidden gem with unspoiled beauty offering a lifestyle so pure and authentic”(一颗隐藏的宝石,拥有未受破坏的美丽,提供如此纯净和真实的生活方式)。是的,欢迎来到Pure Grenada(纯洁的格林纳达)。如今,它已经是一个富庶的国家。

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法则三:从竞争的维度寻找定位

定位的目的,是让潜在的顾客选择你,而不是其他备选对象。所以,定位必须从竞争的角度出发。这一点听起来似乎不言自明,然而有些管理者会陷入只关注自己、不关注竞争的误区:“把自己的事做好,顾客自然会来”——实际上,这只是一句漂亮话而已,没有任何一个成功的企业管理者内心确实如此思考。城市的管理者也应该引以为鉴。

比利时是个美丽的国家,非常值得一游。如果比利时位于荒漠之中,那它一定会成为旅游大热门。然而,不幸的是,比利时身处几大旅游强国包围之中,左边是浪漫多情的法国,右边是历史厚重的德国,北边虽然是一个小国,却偏偏是荷兰,其首都阿姆斯特丹的风车、运河、郁金香、海盗、田园牧歌享誉世界,更不要说阿姆斯特丹还有一些在当地合法、在其他地方不合法,因此颇为诱人的产业。故此,无论比利时如何努力地“把自己的事情做好”,都无法吸引到那些前往更有吸引力的旅游目的地的游客。

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比利时人已经具备了定位的初步知识,他们知道要从顾客心智出发,找到自己的与众不同之处。他们发现,比利时在欧洲的中部,所以非常适合作为游客在欧洲的中转站,布鲁塞尔号称是欧洲的首都,交通便利,四通八达,外国游客如果来欧洲旅游,可以先来布鲁塞尔,然后转机去其他地方,比如伦敦、巴黎、罗马、柏林、阿姆斯特丹,都很方便,“九省(国)通衢”,“来欧洲旅游的中转站”。

这个定位可以吗?

这个定位没有太大的成效。交通便利和泛泛的“美丽”说法,都不足以成为比利时的定位,难以招揽游客。要将一个国家定位成旅游目的地,需要足够的理由,能吸引游客并使之至少逗留几天。

特劳特团队接受了为比利时做国家定位的挑战。

国家和地区的定位,与商业定位的原理一样,首先要确立比利时的竞争对手是谁。答案是显而易见的,在顾客心智中最强势的品牌是荷兰,因为荷兰有欧洲中部最大的旅游胜地——阿姆斯特丹,它占据了顾客心智中的首选位置。

定位研究的第二步是和竞争对手相比,界定出自己的竞争优势。特劳特从权威的旅游专业刊物上找到了答案——大名鼎鼎的米其林旅游指南对城市和餐厅都给予评定等级,在“比荷卢”三国旅游指南上,它列举了6个三星级“值得特别一游”的城市,其中五个竟然都在比利时境内,分别是布鲁日、根特、安特卫普、布鲁塞尔和图尔奈。而欧洲中部最大的旅游胜地荷兰只有一个三星级城市——阿姆斯特丹。

因此,特劳特给比利时的定位是:“在美丽的比利时境内,有五个阿姆斯特丹。”这个定位包含了三个重点:第一,它将比利时与游客心智中欧洲中部首选的旅游地——阿姆斯特丹——联系在一起,起到了借势效果;第二,米其林旅游指南在游客心目中早有地位,因此这个定位非常可信;第三,五个三星级城市使得比利时成了一个旅游价值高于荷兰,实实在在可以花些时间旅游的地方。

比利时的新定位传播之后,引起了如此之大的反响,以至于荷兰旅游局大发雷霆,打电话给比利时旅游局,愤怒地要求对方取消传播。比利时的这个定位实在是太有威力,考虑到政治和外交因素,最后比利时旅游局真的将它取消了。分众传媒董事长江南春曾经说过,衡量一个定位是否有效的标准之一,是看“竞争对手恨不恨”,很显然比利时的这个定位非常有效。

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法则四:从“有名气”升级到“有定位”

当你在电商或者超市搜寻某个商品时,你会发现,大约90%的品牌陷入了我们前面谈到的第一个误区(都在说自己的产品好,却说不出差异),大约5%的品牌陷入了第二个误区(有差异化,但是对顾客没有太大价值),大约3%的品牌跨过了前两关,有差异化并且对顾客有价值,但是——被竞争对手压制住了,沦为次一等的备选;还有2%的幸运儿,顺利闯过了前三关,打败了前面98%的对手,在业内已经有了一定的名气和竞争力,成为不少顾客的首选,然而,它们依然需要定位,以成为最终1%的大赢家。

美国佛蒙特州的滑雪小镇斯托(Stowe)就是这样一个已经打败了98%对手的选手。美国人酷爱滑雪。在美国,有一千个以上“公认一流”的滑雪区域,而一般滑雪者的心智只能记住其中很少的一部分。想为某个“滑雪胜地”定位,可能很困难。不过如果这个地方是斯托,似乎就简单多了。因为斯托是一个真正的滑雪名镇,专栏作家詹姆斯·布兰迪(James Blandy)曾这样描述:“斯托是美国东部的主要滑雪之乡。亚斯本在偏远的美国西部,Val d’Isère在法国,而Kitzbuhel在奥地利。”

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长期以来的声誉和口碑,为斯托带来了稳定的滑雪游客,这样一个已经出名的旅游地和景区,还需要定位吗?某种程度上,一个地方如果建立了像斯托那样的声誉,会创造出口碑效应,年复一年地流传下去。但是如果加上适当的定位,就能极大地激发口碑效应,并促使旅行者立刻采取行动。要知道,有太多出名的地方,从来都没有多少人光顾。定位可以提供新的谈资,而且凸显出竞争优势。

顶级时尚生活杂志Harper's Bazaar曾经评出世界十大滑雪胜地,第一名正是斯托,其他还包括了科罗拉多州的亚斯本、法国的Courchevel、怀俄明州的Jackson Hole、欧洲奥地利的Kitzbuhel、智利的Portill、奥地利的St. Christoph、瑞士的St. Moritz、爱达荷州的Sun Valley以及科罗拉多州的Vail等等。当然,这是对斯托最有利的一个排名。还有其他的专家和杂志,没有将斯托列为第一,但也都在“十大”里。

特劳特认为,“世界十大滑雪胜地”的身份具体化了斯托究竟如何有名,而且有很好的谈论价值和吸引力,应该立即将它作为斯托的定位应用在旅游推广上。斯托采纳了特劳特的新定位:“在世界十大滑雪胜地中,只有一处在东部”。因此,“你不一定要去遥远的阿尔卑斯山或者安第斯山,甚至不用去落基山,你只需要去东部的滑雪首府,佛蒙特州的斯托。”

美国的滑雪者们从未强烈地意识到,近在咫尺的斯托是“世界十大滑雪胜地”,他们对新定位表现出超乎想象的热情,向斯托旅游局索取了成千上万的小册子。最重要的是,接下来的一个年度,到斯托来的滑雪者人数,打破了滑雪胜地游客人数的历史记录,比世界上任何一个滑雪胜地任何一年的人数都多。

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由于文化背景的原因,有些读者可能对这个案例有一些疑惑。一个已经很有名的品牌还需要定位吗?有名气和有定位有何不同?为什么这个定位可以发挥出如此威力?我举一个身边的例子:我曾经向同事推荐一家餐厅:“楼下新开了一家很有名的餐厅。”“很好吃。”“今天有特别的优惠。”有些同事去了,有些同事没去,因为楼下好吃又出名的餐厅有很多。直到有一天,我说:“某某国际顶级媒体评出了世界十大必吃餐厅,其中只有一家在中国,就是楼下的这家。”——这个定位瞬间征服了所有同事,最后每个人都去了这家餐厅,而且几乎每个人又用同样的定位把这家餐厅推荐给了自己的朋友。

这是人类最古老的定位手法之一,它利用了人类在面对太多同类事物时,在心智上有“排名次”的倾向。“世界七大奇观”、“五岳”就是这种做法最早期的案例。

 

结语:回到心智中

定位这门学科建立在人类的心智规律上,而人类的心智是非常奇妙的。当“泰山是五岳之首”的定位进入心智后,其他四岳的管理者,哪怕付出十倍以上的努力,也很难让自己的游客数量追上泰山。但是,这种格局并非不可改变,只要你掌握了心智的规律。牙买加、格林纳达、比利时等旅游目的地就曾经处于“四岳”的不利位置,但是它们通过重新定位,让自己在顾客心智中占据了一个具有优势的位置,这就是定位的神奇所在。

定位需要对市场和竞争的严谨洞察,更需要对人类心智的精妙理解。迪拜也是巧妙利用人类心智的一个绝佳案例。游客去迪拜,有两个地方必看,一个是世界最高的迪拜塔,还有一个是世界最贵的七星级帆船酒店。其实去了之后觉得也就那样,但是它调动了人们对世界星级最高酒店、世界最高建筑的向往,凭空创造出了心智资源。这种心智资源能够给迪拜带来源源不断的游客和财富,威力不亚于大油田、大森林。有人会说,那是因为迪拜有钱。问题是,中东有钱的地方很多,但是能够在全球游客心智中创造出如此地位的,却只有迪拜。

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企业管理者对定位学科的运用较为成熟,已经创造了许多成功案例,总结出的绝大部分经验,对非营利组织、城市和区域的定位也是适用的。如果说其中有什么特别需要提醒城市管理者注意的,那就是竞争发生在潜在顾客的心智中,决策也发生在潜在顾客的心智中。请一定记住定位之父杰克·特劳特先生的忠告:“定位是一种逆向思维,定位不是从自身开始,而是从潜在顾客的心智开始。”

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