【亿邦原创】11月29日消息，在2023亿邦未来零售年会上，特劳特伙伴公司全球总裁、特劳特（中国）公司董事长邓德隆发表了题为《大变局时代，迎接新定位》的演讲。他分享了对企业竞争阶段的理解以及特劳特公司在中国和美国的经验，指出企业要正确理解自己的定位和企业的成果，才能实现可持续的长期增长。

邓德隆以闪送等企业为例，强调企业要明确在顾客心智中的定位，用一句话或一个词来定义企业，这个定义会影响到企业的产品创新方向、渠道选择等方方面面。

此外，他还特别提到，流量时代，企业很容易陷入流量带来的肥肉型、肿瘤型增长而不自知，导致定位分散。企业要警惕肥肉型和肿瘤型的增长，要根据定位判断生意的性质，实现肌肉型的流量与增长。

企业正确的增长方式是将定位做强大，他表示，心智时代，不是产品和渠道不重要，而是定位更重要。以加多宝为例，企业通过不断强调“怕上火”的定位，将生活场景与定位结合起来，实现了从1亿到200亿的增长。

最后，邓德隆还强调企业要正确看待风口与趋势，指出英伟达也曾犯错，因追逐风口、偏离自身定位而进入手机芯片市场，遭遇失败，最终仍是靠坚守定位，终于迎来了人工智能市场的大爆发。“企业的终极目标是创造未来，通过定位来定义企业的存在，创造出一个属于自己的市场”。

温馨提示：本文为速记初审稿，在不影响原意的基础上，由亿邦动力编辑整理。

以下为演讲实录：

谢谢亿邦贾总、刘总给我本次学习的机会。看到老朋友，妙可蓝多的任总，非常厉害，几年时间在他的领导下打造一个新的品类；还有我的老朋友游林，你的样子和几年前没有变，听说你的很多好消息，祝贺你，找机会向你学习。

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首先，现在中国经济、全球经济运行在哪一个阶段？我从战略定位的角度和大家做一个观点分享。企业竞争的发展，从“产品”到“渠道”，目前处在第三阶段：“心智”阶段。心智有一些特殊规律，其中还有很多的未知领域。人类在对宇宙的研究已经有很大的成果，但是对于心智的研究，对于“内宇宙”，对头脑的研究，还非常有限。特劳特公司通过在中国20多年、在美国40多年的探索，已经有了一些经验。

因为时间关系，我分享五个要点，在实践当中值得大家重视：

一是正确理解自己的企业；二是正确定义企业的成果；三是正确追求流量与增长；四是正确挖掘定位潜力；五是正确看待风口与趋势。

第一，正因为商业的竞争在心智中，心智是一个终极战场。第一个问题就是要明确每一家企业在顾客的心智中的定位是什么。这个问题非常重要，前面讲过经营企业首先要有产品，然后进入渠道，在心智中竞争对大家来说比较陌生，也有一点难以把握。产品看得见、渠道摸得着，但是心智怎么定义？会不会很虚？

但是大家可以看一看周边发生的很多现象，会觉得这一点越来越实，心智比产品、比渠道还要实、还要根本，是目前企业竞争的制高点。任何一家企业都需要在这个位置上分数很高，就算一家企业产品好，渠道、团队、科技都没有问题，但是如果在心智这一块失分，就很容易失去领导地位。

我们要正确理解自己的企业，在顾客心智当中定义我们自己。这里给大家一个工具，企业家带着自己的高管团队，看能否用一句话，甚至一个词来描述我们的企业或者业务。这个词可以牵引着我们产品的创新方向，整个公司创新的方向和产品的改进都根据这个词语来，它比产品更加重要，也超越了渠道。这个词决定了我们该进入哪些渠道，哪些渠道不能进。接下来我会用实际案例做展开。这是第一个问题，正确理解自己的企业。

很多企业在取得非常大的成功时，尤其要重视这个问题。我们要正确理解自己为什么增长那么快。很多企业在辉煌成功以后迅速衰败了，很大的原因就是没有正确理解自己是如何成功的。

我很喜欢的一位大哲学家李泽厚先生讲过：“只有理解和解释了自己的存在，自己才真正存在。”企业家必须正确理解和解释自己的成功，才能够继续成功，如果你没有正确理解和解释自己的成功，是不可能继续成功的。

在座各位都有成功的公司，这就面临第一个问题，你走到今天、活到现在是什么原因取得成功的。这个关乎如何理解和解释自己的存在。用一句话、一个词定义下来，这个词牵引我们未来创新的方向、前进的方向，也回答了我们在这个社会上存在的理由、存在的价值以及意义。

第二，因为有了明确的定位以后，就要对自己的成果进行定义。包括为了建立这样一个定位，我们需要对哪些关键知识、关键配称、关键组织、特殊的价值进行设计。

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第三，我们要提醒的是，大家用好流量的同时，也要注意到流量带来很大的问题。

很多企业进入到“肥肉型、肿瘤型”的增长。这里要和大家讲，同样是赚到的钱，但是性质是不同的。增长可以分为三种：一是强化我们的定位，这种生意叫做肌肉型生意。二是肥肉型生意，不再强化我们的定位，还有可能在弱化我们的定位。企业允许有一定的肥肉，但是肥肉太多，企业就会失去行动的灵活性。最危险的是，肥肉达到一定的程度之后，会发展成为肿瘤。肿瘤型的生意，不仅不建立定位，还在破坏定位。在流量至上、算法为王的时代，很多企业毁在这里。

前不久，一个总裁班走进特劳特与我们交流，有学员问了一个很有意思的问题，说为什么淘品牌也好、抖品牌也好，很难建立起一个真正的可持续的品牌。这是一个好问题，当然原因很复杂，也很多。我们在这里提供一个视角：企业没有合理地区分这三种增长。

从定位视角来看，我要提醒各位企业家看清楚自己的增长属于哪一种。有些依靠流量增长的企业是泥沙俱下，肌肉、肥肉、肿瘤一把抓，都长大，但是肥肉和肿瘤太多了，移动互联网时代的差评很容易传播，所以，不恰当的生意、有毒的钱来了之后，就会造成劣币驱逐良币，这个现象很普遍。

所以，企业家对生意的增长要足够警惕。当然，对企业家也有考验。你要抗拒短期的肥肉、甚至肿瘤型增长，有时候还是很不容易的。但是我们必须知道有这三个类型。

给大家一个作业：回去把我们的生意清点一下，正确理解和解释自己的存在，根据定位检视自己的增长。CEO的工作就是要果断砍掉肿瘤，用顽强的意志收缩肥肉，把有限的资源释放出来强化定位，发展肌肉。

每个定位都有巨大潜力。很多企业一开始创业的势头不错，有着很好的定位概念，但是做到一定规模、碰到一定的瓶颈之后，很容易陷入一个陷阱，自废武功，把定位的潜力破坏掉了。真正当生意遇到瓶颈时，我们给大家的建议是正确发掘定位的潜力。

我接下来每一条都用一个案例和大家简单展开一下。

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要点一：正确理解自己的企业。

闪送这个企业现在发展得很好，所以我们可以轻松地讲一讲它过去犯的错，对大家有启发。闪送真正蕴藏的肌肉型的增长，来自“一对一急送”，意味着每次专门送一单。“一对一急送”正确理解和解释了闪送的存在，是闪送承担的社会任务，也是企业的使命。这是闪送薛总了不起的地方，他带领团队明确坚定了自己，理解了自己的存在，用一句话、用一个词写下来了。这是他做得很成功的地方，值得大家学习。

但是，他也曾经犯了一个错，付出了比较大的代价。闪送曾经进入美团和顺丰的市场，脱离了一对一的急送，开始做一对多，而不是专门只送这一单。因为这个市场太大了，闪送进去以后，业务爆炸性增长，投资人开心，员工有持股制度，有股权激励，也都开心，大家都很high。但是问题来了：肥肉和肿瘤一多，企业就危险了。

偏离了定位，脱离了一对一急送业务，进入美团顺丰的业务领域，闪送的企业竞争力在大幅度削弱、企业运营能力大幅度降低，抵抗力和免疫系统都被破坏，当补贴降低以后，订单量就大幅度下降。因为是抢美团和顺丰的市场，没有足够大的促销力度是抢不到的。

有一个常见的思维陷阱：比如，在饮料行业，经常有人会问，可乐有多大的市场？“市场”这个概念是比较容易让企业家中计的。可乐有多大市场，那是可口可乐和百事可乐的市场，不是我们的市场。企业家分析市场的时候经常会用一个宏观的总体数字，其实很容易中计。

“一对多”就不属于闪送的市场，闪送进去要付出代价，这个代价就是要有补贴。刚开始进去的时候补贴小，后来生意越来越大，补贴越来越多，就像是一个黑洞吸引着企业。企业家感觉不对了。这时候企业家要有一种判断力，感觉这样做下去不漂亮、不酷了，所以立刻停止了进入美团顺丰的市场，把肿瘤型增长去掉，这块业务不要了。重新思考自己存在的理由，重新理解和解释闪送为什么存在。用一句话、一个词定义下来，那就是“一对一急送，专门只送你这一单”，所以闪送更快更安全，现在闪送这家企业发展得非常好。

这个故事很有启发意义，希望在座的企业家可以不用付那么多的试错成本，回去思考一下我们的企业，尤其在获得一定的成功以后，要理解一下、研究一下，我们为什么这么成功，我们今天为什么活着，能否用一句话、用一个词把它定义下来，然后形成对企业内部的使命，对外部顾客的一种价值承诺。

要点二：正确定义企业的成果。

在电商行业这么多的巨头，如拼多多、阿里、京东等等这么多平台，有一家企业与群狼共舞，做得很成功。它就是“一家专门做特卖的网站”——唯品会，它占领了“特卖”这个词，成功揭示了自己的存在，在群雄逐鹿中，他们拥有了一个根据地：“特卖”。

唯品会从阿里、京东挖了很多高级人才进来，这些人才一进来看到唯品会，觉得太老土了，这种玩法还有用吗？所以要学习阿里、京东的模式，再造一个唯品会，而这种再造恰恰把唯品会存在的理由——“专门做特卖”慢慢破坏掉。

很多企业会给自己定一个很高的目标，而为了实现这种增长，它们会很容易盲目地向领导品牌，特别是做得更成功的大品牌去学习，这一学就容易学成“二流淘宝”、“三流天猫”，这是大家要警惕的。正确的做法是，唯品会回归到“特卖”，围绕着“特卖”展开一系列属于自己独一无二的战略配称，这样，它在群雄逐鹿中活了下来，而且还活得很好。

要点三：正确追求流量与增长。

刚才和大家讲过了，现在流量时代，非常容易陷入的陷阱就是流量带来的增长往往会形成肿瘤型增长。今天因为钟薛高活得不好了，他们已经分散掉了自己的定位，形成了肿瘤对肌肉的吞噬，这是一个伤心的故事，我们就不展开讲了。

要点四：正确挖掘定位的潜力。

有些企业之所以无法抗拒肥肉型、肿瘤型增长的诱惑，是因为他们不知道碰到瓶颈之后，怎么再去追求下一步的增长。我们要拒绝肥肉和肿瘤，实现正确的增长，我们倡导的做法是：把定位做强大。这个时代是一个心智的时代，不是产品不重要、渠道不重要，而是不够了。加多宝从1亿到200亿多，不是进入可乐市场、进入茶饮料市场、进入纯净水市场，而是不断地把“怕上火”的定位进行到底。

加多宝告诉大家，不仅仅是天热才会上火，熬夜了也会上火，追剧也会上火，吃烧烤、吃火锅、吃辣也会上火，加班也会上火，不断地把生活方式和场景中让我们上火的那一面提示给大家，希望你养成一种新的生活方式，从而把自己的定位和各种生活场景结合起来，把定位越做越大。企业曾经以为把凉茶从1亿做到50亿就不得了，看不到未来的增长了。但实际上我们做到了200多亿。

要点五：正确看待风口与趋势。

英伟达这个企业现在非常火，但是它也曾经犯过错，追逐风口和趋势，偏离了自己的定位，跑到高通的市场里去做手机芯片。因为那时大家都认为，计算的未来在移动，这个趋势和风口不能错过。小米的雷军给了他一次机会，小米3采用了英伟达芯片，结果证明是一场灾难。那个时候黄仁勋说自己是米粉，这不是谦虚，那个时候英伟达的市值只有几十亿美元，而小米有三四百亿美元。

幸亏英伟达在移动芯片市场有了这么一次失败，如果这一次成功了就更加危险。很多企业因为偏离定位，获得了短暂的成功，其实这是最危险的时候，因为这个成功实际上会破坏自己的根基。很幸运，英伟达失败了，所以只好回到自己原来的定位，继续拓展自己的GPU芯片。这个时候马斯克还是OpenAI的创始人，黄仁勋向他们捐赠了第一台超算，推动了OpenAI起飞，推动了人工智能时代来临，结果英伟达自己也起飞了，它是卖工具的，借机得到了很大的发展。

企业要想持续成功，不应该去追逐风口、追逐趋势，而是应该去创造风口、创造趋势。预测未来最好的方式就是自己创造未来。定位的终极目标就是创造未来，创造一个本来并不存在的市场。

这几年大家可以看到，白酒行业产能过剩，处于衰退中，但是酱香热潮又给白酒行业带来了繁荣。酱香热潮是怎么来的？某种程度上，这种繁荣来自于中国两大酱香白酒之一的青花郎和茅台对消费者的持续教育，为酱酒品类做了定位，开创了酱酒这个行业，就像电动汽车从传统汽车行业中脱颖而出，为汽车这个传统行业带来了新的繁荣一样。

回顾一下，大家可以看到，在这样一个新时代，我们恐怕不能只关注产品、渠道、算法、流量，各位企业家一把手首先要关注的是，企业在顾客心智中的定位。

在座的企业家能否用一句话、一个词定义我们自己，理解和解释一下我们为什么存在，用这样一个定位来牵引着企业去定义成果，区别成长的性质，发挥定位的潜力，最后创造每一家企业的未来。

非常感谢大家，感谢贾总请我来和大家一起学习，谢谢大家！