餐饮企业要打赢复苏战,更要把握时代性大机会 2020-03-12正和岛

国内疫情接近尾声,餐饮企业的复苏战全面打响。

作为中式快餐第一品牌,老乡鸡正在全面复苏。董事长束从轩表示,虽然公司在疫情期间遭受巨大损失,但目前正在持续恢复营业全面复苏,并开始向复工企业提供工作餐。老乡鸡预计今年将增加4000-5000个就业岗位,全力实施从区域走向全国的战略。

徐记海鲜,全国最大的海鲜酒楼,业务也正在快速反弹。目前,长沙地区门店全部恢复营业。3月第一周,徐记海鲜的业务量比上一周增加了4倍,外卖订单不仅恢复了,甚至较疫情前水平有明显上升。徐记海鲜董事长徐国华表示,徐记海鲜目前主要在湖南、西安和武汉开店,疫情结束后,将继续全国拓展之路,并在适当时机走向全球化。

这就是中国经济的反弹力。尽管现在不是能松口气的时候,但企业盘活了,转起来了,就有希望。

特劳特伙伴公司,正是老乡鸡、徐记海鲜两位实力派的幕后高手和创业伙伴,长期为两家企业进行战略护航。

餐饮企业如何打赢复苏战,并通过正确定位获取长期竞争优势?以下采访实录中,特劳特(中国)管理合伙人李湘群做出了精彩解答。李湘群认为,疫情是一个分水岭,疫情之后,头部餐饮品牌更容易获得用户首选,也更有机会和能力实现全国扩张。餐饮企业不仅要打赢本次疫情复苏战,更要找到最大战略机会、成为某个领域的“第一”,从而获取真正的长期竞争优势。

 

受访:李湘群    采访:钟灵

来源:正和岛 (ID:zhenghedao)


01.   老乡鸡和徐记海鲜,不仅在走向复苏,也在布局未来

问:总的来看,这次疫情对餐饮业的影响究竟如何?在现金流、人力、开店和扩张数量等方面具体表现为怎样的?有没有比较典型的案例?

李湘群:本次疫情对餐饮业的短期冲击肯定是非常大的。疫情初期之时,绝大部分餐饮企业门店关闭、堂食销量降到零,部分企业会启动外卖,但很多企业考虑到员工安全,连外卖业务都停止了。同时,企业还要承担员工工资、房租等固定成本,短期现金流的压力巨大。

我们以特劳特的两家创业伙伴:老乡鸡和徐记海鲜来看。老乡鸡是中国最大的中式快餐品牌,全国有800多家直营店,16000多名员工,在武汉也有100多家直营店。疫情发生后,企业关闭了武汉所有门店,并坚持为十多家武汉医院免费赠送爱心餐,累计达到2万多份。

企业预计每月固定成本高达1亿元(包括员工工资、租金、水电、消毒用品等),同时还在按时按价现金回收农户养殖的鸡,而疫情期间收入大幅减少,目前已经获得了多家银行的授信额度。

又如全国最大的海鲜酒楼徐记海鲜,在湖南、武汉、西安等地拥有40多家直营店,每家店的面积超过2000平米,共有员工4300多名。疫情发生后,企业第一时间关闭所有门店,虽然后来随着疫情被控制,陆续开放了长沙门店的外卖业务,目前也回复了部分堂食。但总体来看,无论是固定成本支出,还是原材料损失(大多为高价值的海鲜),都非常大。企业预估仅2月份的亏损就达到3000万元。

但这两家企业作为各自领域的领军企业,对未来依然长期看好,不仅有信心度过寒冬,而且将在疫情结束后继续全国拓展之路。目前,两家企业在确保员工和顾客安全的前提下,都在积极实施一系列举措,全面实现业务复苏。

例如,老乡鸡针对企业复工后安全就餐的需求推出“团餐”业务,并将这一业务作为新的业务重心进行布局。老乡鸡今年还将继续全国发力,预计增加就业岗位4000-5000个。

徐记海鲜在长沙的外卖已经恢复到疫情前水平,部分门店外卖还实现了较大幅度增长。长沙的堂食业务也已经恢复,业务量快速反弹。2019年底,特劳特公司就已经与老乡鸡和徐记海鲜分别制定了从区域向全国拓展的战略。虽然2020年初遭遇了疫情,但现在两家企业都在积极备战,在疫情结束后继续发力,从区域走向全国乃至全球。

问:就您来看,餐饮企业可以从哪些层面展开“自救”?

李湘群:目前,疫情阻击战已经基本进入收官阶段,企业陆续复工复产,社会消费正在逐步上升,经济进入“后疫情”的复苏期。当前企业的战略重心应该从“自救”转向“复苏”。企业应该根据需求的变化,及时调整供给、实现业务进化、追击新机会、重整业务重心,积极为复苏做好准备。例如,在业务进化层面,餐饮企业则可以迅速研发推出适合一人食的店面及外卖品项,这在日本已经成为餐饮企业的常规选项,可以想象中国的消费者将来也会对此有更高的需求。

又如,在追击新机会层面,餐饮行业通过疫情期发现了2B的大机会——为企业提供团餐,这需要企业专门规划新的运营配称来追击并做大这一机会。当然,长期来看,我们认为餐饮企业最大的机会还是看清楚自己有机会哪个细分领域或赛道中夺取第一,并发力代言和升级这个赛道。


02.   头部餐饮企业的全国扩张,正在迎来最佳时期

问:有观点认为,这次疫情对餐饮行业的打击是毁灭性的,您怎样看待这种观点?从细分领域看的话,您认为不同种类的餐饮(大众或细分领域、快餐或正餐等)受到的影响是否一样?

李湘群:我们认为并不是“毁灭性”的,从长期来看,中国餐饮行业的巨大潜力不会改变。我们看到,在餐饮的各个细分领域,如正餐、快餐、简餐等,那些能够获得用户首选的头部品牌,都在这次疫情中凸显了竞争力。疫情期消费者最为关注安全和健康,会更加信任和首选头部品牌,这一趋势将延续下去,成为一种长期的消费趋势,整个餐饮行业将加速向大品牌和大企业集中。

问:如何理解消费者“会更加信任和首选头部品牌”?为何判断整个餐饮行业将加速向大品牌和大企业集中?

李湘群:这就是定位的原理了。特劳特先生在《22条商规》一书中提出过“二元法则”—— 从总体和长远的角度来看,你会发现市场往往演化成两个大品牌竞争的局面,如软饮料行业的可口可乐和百事可乐、快餐行业的麦当劳和肯德基、电商领域的阿里巴巴和京东,空调领域的格力和美的等等。当一个品牌在用户头脑中等于一个词的时候,这个品牌就是某个领域的头部品牌,就能够获得用户的首选。

例如,在餐饮行业,海底捞等于“火锅”,徐记海鲜等于“海鲜酒楼”,老乡鸡等于“日常吃饭”,喜家德等于“水饺”, 太二酸菜鱼等于“酸菜鱼”。这些餐饮细分领域的领导品牌,抗风险能力比小企业强得多,最有能力在疫情期间保证员工和顾客安全,也最应该在未来承担起社会责任,为消费者提供更好的产品、更大的价值。我们会建议这类头部企业在疫情结束后战略发力,运用资源和运营优势兼并收购区域品牌和小品牌,实现全国性扩张。这样做,是对消费者负责任,也将令整个餐饮行业进入更加成熟和良性竞争的格局。


03.   餐饮企业如何“代言和升级”赛道?

问:您前面说,餐饮企业最大的机会在于看清楚自己有机会哪个细分领域或赛道中夺取第一,并发力代言和升级这个赛道。如何理解“代言和升级赛道”?

李湘群:所谓代言,就是企业的品牌在用户心智中与某个赛道“划等号”,例如,总部位于湖南长沙的徐记海鲜是全国海鲜酒楼领导品牌。在海鲜酒楼中,它的全国门店数量最多、全国规模最大。徐记海鲜的战略目标,就是在全国乃至全球进行扩张,在消费者心智中把“徐记”与“海鲜酒楼”划上等号,这就是“代言”——当消费者想到吃海鲜时,就能想到徐记。

在我们看来,能够代言一个行业,是企业最大的竞争力、最深的护城河。同时,徐记海鲜正在作为领导者不断升级海鲜酒楼行业,包括全球甄选和采购当季海鲜、向消费者直卖活海鲜、烹饪时去掉复杂加工、绝不放添加剂、保留食材原汁原味,让消费者吃到最好最放心的海鲜等等。这就是行业领导者的责任——不断升级和代言行业。

问:能否再用一个案例来具体分析,企业究竟如何运用定位理论,在一个细分领域取得第一并“代言和升级”赛道?

李湘群:一直以来,我们运用定位理论帮助企业去识别外部的最大战略机会,基于该机会确立定位、制定战略,最终主导一个领域,也就是成为第一,并在这个领域持续升级改造,从而为用户提供更大价值。举例来说,2011年之前,老乡鸡(那时叫“肥西老母鸡”)和大部分企业一样,通过发现和抓取各种生意机会来做大。它从养殖起步,后来有了食品加工和餐饮业务,又拓展到旅游产业。

2011年老乡鸡与特劳特合作后,识别出“中式快餐”是企业最大的战略机会,于是逐步放弃养殖、旅游等业务,将所有资源聚焦在快餐业务。在快餐行业中,我们又识别出传统的快餐主要是为了解决外出吃饭不方便的人群就餐,具有应急性质。而老乡鸡具有和这种应急型快餐进行差异化的基础。最终,老乡鸡确立了“家庭厨房”的战略定位。围绕定位,企业陆续构建起环环相扣的战略配称,包括:

1. 改名,从“肥西老母鸡”更名为“老乡鸡”;

2. 店面极致干净卫生;

3. 在社区开店,而非人流密集的商场码头;

4. 不做套餐,坚持单点,菜品以家常菜为主;

5. 月月上新,不断升级,发展到现在每月1日上新,确保顾客常吃常新;

6. 为了满足家庭日常用餐需要,提供早中晚餐及夜宵,24小时营业;

7. 集兵安徽,不断做大,蓄积势能,直到2016年才进入安徽周边的武汉、南京,2019年才进入上海。

在“家庭厨房”这一定位的引领下,到2019年,老乡鸡开出了800多家直营店,2019年营收超过30亿元,成为中式快餐第一品牌。现在,企业作为中式快餐领导者,正在代言并升级这个行业,从区域走向全国,为消费者提供更大更好的价值。


04.   中国餐饮业的时代性大机会已经到来

问:您认为疫情最终会怎样重塑行业格局?宏观层面来看,您对2020的市场规模有没有一定估算?

李湘群:首先,疫情只是暂时的。中国餐饮行业整体规模不会改变,甚至会上升,餐饮企业要把握好自己的战略性机会,思考如何在一个细分领域成为顾客首选。其次,随着数字化、在线化成为商业的基础设施,企业组织管理和运营水平持续提升,餐饮行业的整体竞争水平又站上了一个新的台阶。

在未来,品牌会至关重要,品牌成为了顾客唯一的识别标志。整个餐饮行业将快速向头部品牌集中,这次疫情加速了这个进程。最后,回顾过去,放眼未来,我们看到中国餐饮经历了三波浪潮:

1、城市化浪潮。这催生并繁荣了以肯德基麦当劳为代表的应急快餐、简便餐饮;

2、全民休闲浪潮。购物中心快速崛起,餐饮业实现了运营进化,要求更好体验、更好环境、不断尝新,代表企业是以“服务”异军突起的海底捞;

3、“外出就餐日常化”浪潮。随着全社会收入水平提高、生活节奏加快、家庭结构改变和消费观念的变化,以及企业组织运营的升级和供应链的完善,人们的外出就餐日益日常化,表现为:消费频次提高、更广的人群、更多就餐场景。

第三次浪潮,对所有餐饮企业都是一次时代性大机会。但是,单纯依靠运营效益的提升、用户体验的改善,已经很难获得持续红利和长期竞争优势,企业家必须把运营优势转化为战略优势——通过明确自己的最大机会、找准自己的位置,正确定位并形成一套匹配定位的独特运营体系,成为某个赛道的“第一”,最终代言并升级行业,为社会承担更大责任,为消费者提供更大价值。只有真正获取了战略优势的企业,才能成为时代的赢家.

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