最近有新闻报道称美团和滴滴的打车大战有所熄火，双方都在重新审视自己和对手。尤其是美团，上海南京战役之后，其进军新城市、补贴等运营动作大大减缓。

美团做打车，从定位的视角显然不是最佳选择，但从增长的角度有其合理性。与其问美团为什么要做打车，不如问：为什么互联网企业都在疯狂地追求高速增长？

因为投资者对互联网企业的估值中，最为看重的一个变量就是增长率。互联网企业的增长率一旦放缓，就会感受到来自资本市场的惩罚。

腾讯的2017年年报披露，当年收入同比增长56%，盈利同比增长61%； 2018年一季报显示，收入增长48%，赢利增长59%。这两份报告披露的业绩都非常亮眼，但是两次的市场反应竟然都是大跌。因为投资者认为这个增速属于放缓了，特别是游戏的增速放缓了，有后劲不足之嫌。

增长的意义

为什么投资者对互联网企业增速如此不近人情地“苛求”？原因有二：

第一，互联网企业更依赖风险投资，而增长速度是风投估值模型中的最重要变量。创业九死一生，风险投资者必然要求获得比产业资本更高的回报，必然要求企业长期展示高速增长的能力。腾讯当前的股价（市值）中，已经反映了高速增长这一要素，因此增速一旦低于预期，哪怕是高达50%-60%的年度涨幅，公司股价都会应声下跌。同理适用于所有互联网企业。

当然，资本的高速增长要求有其合理性。这是因为，互联网企业虽然快要垄断市值排行榜前十名了，但是在以营业收入为唯一依据的世界500强排行榜上，互联网企业就毫无优势了（前25名里都没有互联网企业，最高的亚马逊是第26名。）这说明互联网企业在整个社会经济体系中，占据的位置还很小。比如亚马逊，作为美国最大的电商公司，它在美国零售市场的份额不足2%，远逊于沃尔玛的25%。投资者给了亚马逊这么高的市值，就是期待它长期高速增长，理论上它也确实还有很大的空间。

第二，互联网世界总会冒出新的明星企业，实现更高速的增长。拼多多、今日头条，它们开辟出来的新领域，可以实现每年100%甚至更高的增长。资本、人才，自然会往这些企业集中，会让这些新兴企业跑得更快。拿新公司和老公司对比，也许是不公平的，但是资本和人才不会体谅“老企业”的难处，也不会因为过去的高增长而接受现在的放缓。正如Facebook公司COO桑德伯格在伯克利毕业典礼上开的玩笑，她说只有最优秀的学生才能拿到Facebook的offer，差一点的学生只能去谷歌。

如果互联网“老企业”确实已经快要触及主业的天花板，增长放缓，资本和人才都会加速逃离，奔向更有前途的新公司。

T型增长路线

互联网企业为了能够长期地、持续地高速增长，几乎都选择了T型增长路线，双管齐下保增长：一是主营业务做纵向扩展，吸引更多用户：一线城市饱和了就去二线城市，城市饱和了就去乡镇，国内饱和了就去国外。二是围绕已有用户做横向发展，为已有用户提供更多服务。

拿阿里巴巴举例：手淘、村淘、新零售、国际化都属于纵向扩张，而且很重视国际化，马云挨个国家拜访，一年800个小时在飞机上，里程可以绕地球十几圈，超过了香飘飘奶茶；另一方面，在自己不擅长的横向领域里，阿里巴巴必须不停地买买买，进入媒体、内容、娱乐、健康、浏览器、视频等新领域。

最近两年，拼多多突然崛起，一方面吓了阿里一大跳，另一方面对阿里也是一个极大的触动，没想到国内电商还有这么大的增长潜力。

由此看来，王兴选择打车领域做横向扩张就显得比较好理解了：美团的目前的外卖、到店、酒店、旅游等业务现在还在比较高速地增长，但是再往前看，已经有了瓶颈的感觉，纵向扩张至乡镇、国外，难度也很大，只能做横向扩展。

打车行业目前只有第一，没有第二。如果能做成第二，对美团市值有很大的提振。参考一下滴滴600亿美元的市值。如果能砍下滴滴15%的份额，感觉就砍到了100亿美元的市值。并且，美团可能会认为滴滴的心智护城河比较浅。司机和乘客这两端对滴滴都没有忠诚度，一有补贴就会离开。滴滴的技术护城河，大数据和算法，在改善用户体验上，也还没有特别明显地展示出来。

基于增长逻辑，我们可以预料，打车如果失败了，美团一定还会再继续进入一个新的领域。

从“用户思维”到“定位思维”——特劳特的四条建议

除了增长之外，美团进军打车还有可能源于互联网企业普遍的“用户思维”。

互联网企业的“用户思维”是指：互联网企业以获取用户为核心进行业务经营，不断创造更多消费场景，增加更多应用，为用户创造更多价值的同时，也让用户更离不开企业。从美团的业务上看，“用户思维”不无道理——打车确实和美团基于“地理位置”的主营业务有较大的相关性。打车去吃饭、打车去酒店，在app上确有一气呵成的感觉，也符合体验式消费的说法。

但是，从定位的视角，这种“用户思维“的问题在于：任何一个用户、一种场景、一项应用，都有许多互联网公司可以抵达和跟进，用户为什么要选择你呢？如果补贴和打折是用户选择你的主要甚至唯一理由，那么这些用户只能被称为”流量用户”,补贴一旦停止，用户就流失了，去了其他更低价的平台。定位之道则是：通过在用户的心智中建立一个位置，并不断巩固和强化这个位置，令企业及其产品获取用户更好的认知和认同，得到用户在产生相关需求时候的优先选择，这就是从”用户思维“到”定位思维”。

既然互联网企业追求高速增长不可避免，那么如何实现更高质量的增长呢？特劳特从定位角度给追求高速度和高质量增长的互联网企业提四条建议。

其一，如果主营业务真的出现瓶颈，首先考虑重新定位，以拓展市场、用户和消费场景。就像亚马逊从“网上书店”到“网上超市”。重新定位是企业的一项顶层设计、也是基于定位的系统思维，而不是凭冲动或短期需要随意扩展或改变业务。

其二，如果开辟第二战场，进入新业务，优选竞争相对空白或薄弱，自己可以孵化支持的领域。同时，在借助孵化获得一定市场规模后，尽早独立品牌，以在新领域更好地成为用户首选。以阿里巴巴为例，在传统的B2B业务之外，逐渐孵化出C2C交易平台“淘宝“，B2C交易平台”天猫“、支付中介“支付宝”及以支付宝为核心的“蚂蚁金服”、物流平台“菜鸟”、在线旅游“飞猪”等，用一系列品牌去主导不同的领域。

其三，如果一定想去强势竞争领域分一杯羹，最好不要正面进攻，要建立不同于领导者的定位，开创不同于领导者的价值，以形成自己的竞争优势。也就是特劳特先生《商战》一书中所说的“侧翼战”，比如瓜子二手车进入强敌环伺的二手车交易行业，不是跟进别人的模式，而是以差异化的“直卖”模式（即C2C模式）切入，很快占领市场，成为行业老大。

最后，时刻检查一下自己，开创用户是不是靠烧钱？互联网企业偶尔烧钱降价（补贴）是可以的，但要把它当成是一种助力，不要依赖它作为原力，这意味着业务没有任何竞争力。这时候你需要定位——用户选择你的理由——业务存在和发展的唯一原力。