特劳特战略咨询

马国川对话邓德隆:近代日本经济“两起两落”的启示(附视频) 2019-04-10

1.jpg

编者按

自1853年美国“黑船”叩响国门起,日本用百余年时间从一个落后国家跻身世界强国之列,成就了近代世界史上大国崛起的一个独特模式,也成为许多追赶型国家羡慕和模仿的对象。

身为一衣带水的邻邦,日本始终是中国最好的镜子。我们邀请《财经》主笔、著名作家马国川与特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆进行对话,找寻日本两次崛起、又两次失落的答案,以此对中国经济社会发展带来启示。

马国川曾在《国家的启蒙:日本帝国崛起之源》一书中,生动记录了日本奋起追赶、建设现代国家的艰难历程,探讨了明治维新及后续发展给日本近代历史带来的深远影响。邓德隆先生研究定位理论二十余年,是众多成功中国企业背后的战略推手。他从企业的制度创新、战略管理、战略定位的角度深度解析近代日本经济的几次起伏带给中国的启示。


第一次起飞:兴于明治,源于制度创新

马国川:谢谢邓总,我们一起来聊一聊“日本转型”。从去年开始,我就特别关注“日本转型”这一议题。在东亚,日本是第一个实现国家现代化转型的国家。在明治时代,日本依靠明治维新,在很短的时间内成为了世界公认的强国之一。

在您看来,明治时代日本能够崛起的秘密是什么?

邓德隆:首先,我非常敬佩马老师能在今天这个时机写出《国家的启蒙:日本帝国崛起之源》,这本书我认真拜读过。时至今日,很多人认为日本“经济不行了”。在一片唱衰之声中,您推出了这本《国家的启蒙:日本帝国崛起之源》,我觉得很了不起。

日本身上有很多经验值得中国人学习。特别是在我的专业领域(战略定位)方面,从制度创新的角度出发,日本的发展历程值得借鉴。对于明治维新的意义,您的书里面已经有了非常立体的(讲述),您把明治维新后日本的崛起、重大历史人物的贡献都写得非常精彩。

以战略定位的维度而言,我会特别关注您书里面提到的一个人物——涩泽荣一。

马国川:一个非常了不起的企业家。

邓德隆:是的,企业家。“明治维新”是一个复杂的社会现象,但在我看来,日本崛起的绝对性力量之一,就是涩泽荣一赴欧美留学,学会了一种先进的企业制度。这一制度创新当时不只发生在日本,还发生于美国和德国。

马国川:几乎是同时代。

邓德隆:是同时代,都在1870年左右。这个制度的核心是“经营权和所有权分离”。在它出现之前,类似罗斯柴尔德家族那样的欧洲老牌财团,都将经营权与所有权集于一身——全资拥有并经营自己的企业,如修铁路的时候,除了出钱,也自己经营管理。

但是后来,欧美出现了“经营权和所有权分离”的制度,是涩泽荣一将其带回了日本。他创办了第一(国立)银行,将钱投资在企业家身上。这时,董事会开始发挥作用,企业中出现了一个专业的经理阶层,我们现在称其为“职业经理人”。

这种新型的制度帮助涩泽荣一在明治维新期间创办了五百多家企业。而那时我们国家还在采用“官督商办”的制度。所以在制度创新层面,我们就输了。

马国川:1870年,中国正在进行“自强运动”,和涩泽荣一的改革是同时的。

邓德隆:是同时进行,但我们的进步只停留在了引进技术的层面,像李鸿章的造船厂,左宗棠在福建的船政厂……在学习先进技术层面我们没有问题,也引用了资本、劳动力等。但我们输在了哪里?输在了制度创新上。

马国川:您讲得非常好,就是输在了制度上。中国其实自古就重技术而轻制度,日本却在一开始就和世界保持了某种同步。

邓德隆:对,日本保持了同步。今天的大家可能没有关注到,在中国的一个小地方,有人曾经借鉴了涩泽荣一的制度,并取得了成功。从19世纪后期起,张謇开始在江苏南通推行制度革新,取消了“官督商办”。当时的张謇可以说是中国的“涩泽荣一”,而南通是一个日本的小缩影。可惜的是,这次改革并没有放大到全国范围。

所以我认为,只要能将先进的技术和制度同时引入,中国也许会和日本一样早早崛起。但是,第一次制度创新的机会,就这样被我们错失了。

马国川:我完全同意您的看法。正是因为同时引进了先进的技术和制度,日本的企业才能从一开始就站在了一个非常高的起点之上。而正是企业的崛起,决定了这个国家的兴起。

邓德隆:中国从“明治维新”中所得到的教训就是:不要眼里只看到人工智能等各项技术,技术当然要引进,但千万不能只引进技术。比技术更重要的,是先进的经济制度。如果没有制度做基础,任何技术都无能为力。

马国川:我觉得您说得非常准确。经济学家吴敬琏曾经写过一篇文章,题目就叫《制度高于技术》。技术好学、而制度难以建立和被真正引进——这一观点在一百多年的历史中被反复证明。


第一次失落:卷入战争

马国川:明治时代之后,日本进入了大正时代,这段历史也是很复杂的。明治维新时期,日本还是一个后发型、追赶型的国家,不断追赶着现代化的进程。但我认为,仅就明治时期的这一段历史而言,日本的现代化故事是成败参半的。因为到了后期,日本就开始走向自满,觉得自己很了不起。

邓德隆:对。

马国川:到20世纪20年代、30年代,(日本)就进入了战争状态。在这一时期,整个日本的企业(几乎)都变成了“战争机器”。

2.jpg

特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆


第二次起飞:“科学管理”和“组织管理”带来的战后崛起

马国川:二战以后,日本经济实际上走向了衰败,但这段时期并不长。到1950年、1953年、1954年以后,尤其以东京塔的建成为标志,日本的经济迎来了又一次起飞。在这一次战后崛起的过程中,日本企业又扮演了什么样的角色?

邓德隆:我依然会从经济制度的层面去看待日本的这次崛起。在二战之后,日本又和当时“明治维新”一样,引进了两种成功的企业制度。

第一次成功的制度引进,是通过美国的爱德华兹·戴明(博士)而实现的。在管理学的专业领域里,这一制度被称作“科学管理”。“科学管理”的内容是什么?就是把农民的生产力转化为工人的生产力。

盟军之所以能够打赢二战,也是源于这套制度的胜利。“科学管理”又名“泰勒制”,由戴明(博士)在二战后引入日本。二战期间,美国就是通过“泰勒制”,将一个个农民变成了工人,从而大幅提升了整个国家的生产力。

马国川:所以美国打赢二战,就得益于刚才您所说的“泰勒制”。

邓德隆:泰勒制是什么?是把复杂的任务解构成为一个个简单的流程。就某个单一零件而言,农民工们只需接受一两个礼拜的训练就能将其制造出来,随后再将所有零件进行组装即可。以这种“搭积木”的方式,美国“搭”成了飞机大炮,“搭”出了航空母舰。这种作业方式将全民转型为产业工人,生产力的转化效果极为惊人。正是因为看明白了这一点,日本才通过戴明博士引进了“泰勒制”。

马国川:这样的生产力水平,在农业时代是不可理解的。

邓德隆:是原来没有过的。古往今来,吸纳知识分子数量最多的国家曾经是中国。我们的科举制,到清朝的时候还能吸纳两万多(人才)。

马国川:两万多人实际已经很多了。

邓德隆:已经很多了,是当时最先进的制度了。但二战时期的美国,通过“泰勒制”实现生产力的大幅提升后,一年就能培育出上百万(知识工作者),现在中国更不可小觑,每年能培养出六七百万(知识工作者)。这些知识工作者都需要进入某个组织里去工作,所以新一次的制度革命,就发生在组织管理领域。这一管理学分支的开辟者是彼得·德鲁克先生。

德鲁克先生发现,一个社会必须转型成为“知识社会”,要转型进入知识工作者能够在组织中发挥生产力的时代。如果这个转型的问题不解决,人类社会可能还会大乱,会打成一锅粥。

马国川:德鲁克先生很了不起,不仅是一个管理学家,也是一个思想家。

邓德隆:是的,德鲁克先生自觉地呆在日本长达25年,专门辅导日本的大型企业。

所以,为什么日本曾经在1980年代的时候让美国人感到害怕?美国人觉得(日本人)很厉害。但其实日本并不是在技术上(厉害)。所以这次日本的腾飞又给我们带来了一个启示:中国在创新层面,太多地关注于看得见的技术创新,几乎将“创新”等同于了“技术创新”。但实际上,创新还有一个领域叫制度创新,制度创新很可能比技术创新……

马国川:更重要。

邓德隆:可能更重要,至少是同等重要。日本就是一个很好的例子,它凭借着制度创新,成为了1980年代全世界最具竞争力的经济体之一。


第二次失落:日本企业普遍缺乏战略定位导致“失落的二十年”

马国川:但是到了1990年代,日本又出现了另外一种情况,成为了“失落的日本”。

邓德隆:“失落的二十年”。

马国川:如果要从现在开始算的话,差不多得有30年的时间了。近几年,从“安倍经济学”时代开始,日本经济才有了一点起色。

邓德隆:但也是后继乏力了。您说的这个现象很有意思,在1980年代日本经济最辉煌的时候,美国的里根总统曾经推行过一个“国家课题计划”,主导者是美国的“国家产业竞争力委员会”,哈佛大学的著名教授迈克尔·波特担任了该委员会的主席。1983年,里根让波特开展一项国家性课题,就研究“日本为什么这么有竞争力”这个问题。

这个课题小组很有意思,他们接课题的时候,题目还是“日本为什么这么有竞争力”,但波特带领整个小组研究过以后,他的报告一交出来,题目变成了疑问句。

马国川:他的答案是否定的?

邓德隆:他的答案是:“日本还有竞争力吗?”把“Can”提到前面,变成了一个疑问句——“日本还行吗?日本真的有竞争力吗?”

为什么变成了疑问句?(是因为)日本看起来咄咄逼人、富得可以买下整个美国,好像已经成为了全球最有竞争力的经济体;但波特教授一仔细研究就发现,日本的竞争力恐怕不能持久。得出这个结论是需要勇气而惊世骇俗的。

那时,美国正在发生一场新的制度变革。从60年代末开始,一种新的管理制度横空而出,叫“战略管理”。在管理学领域,它的出现标志着管理制度已经发展进入了第三阶段。从那时起,美国就开始发现,一个企业、一个产业、一个国家成功与否的决定性因素,是能不能有一个好的战略定位。

波特教授认为,企业获得效益提升的途径大致有两种:一种是提高运营效率,还有一种就是进行战略定位。战略定位是什么?简单来说,就是我要跟你做不同的事情。日本在提升运营效益方面很厉害,能够做到独步天下、通杀全球。但波特发现,从战略定位的视角看日本,它的表现却非常糟糕,因为几乎每家日本企业都在做着一模一样的事,他们没能摸清自己在整个产业链中的定位。

以“战略管理”的角度而言,日本在这一方面甚至还没有起步。所以波特才在研究报告的题目后面加了一个“问号”,将其变成了“日本还有竞争力吗?”他的答案很明确——就是在接下来的二、三十年间,日本经济会出现问题。

3.jpg

《财经》主笔、著名作家马国川


启示中国经济:“如战略定位全面普及,7%增速还能保持三十年”

马国川:其实,中国也有一个与之类似的报告,说的是“中国还有竞争力”。

邓德隆:没错。所以您在这个时候揭示“日本帝国崛起之源”,我觉得特别应景。日本为何能够兴起?总体而言,它原来在科学技术上并不领先,今天在科学技术上也不领先,日本是依靠三次成功的制度变革,完成了国家的崛起。随后的20年到30年,走向失落的日本又落后在了哪里?恰恰是在制度创新层面落后了。制度创新曾经是日本的看家本领,但它竟然在自己先前最为擅长的领域内,落后了。

于是,从1980年代末到1990年代初,日本、美国在全球经济中的话语权和领导地位开始进行移动、换位。到今天,日本和美国在全球经济中的地位已经发生了根本性的逆转,这对中国的启示非常大。

可以说,中国在“泰勒制”即科学管理的变革潮中赶上了一趟末班车,这要感谢邓小平。当日本在二战后迎来“失落的几十年”时,邓小平所开启的“改革开放”事业,成功把中国农民的生产力转化成为了农民工即工人的生产力。

但是,为什么中国经济现在开始出现了增长乏力(的现象)呢?我们所面临的问题与日本类似。中国在接下来所面临的挑战是:要同时加快引入两个先进的管理制度。

第一个是德鲁克先生的组织管理制度,目前很多中国企业的组织管理还非常落后;另一个需要同时被引进的是战略管理制度,企业家不仅要关注外部环境,还要以外部环境来引领内部的制度建设。要把两套管理制度同时引入中国,这个难度(是很大的)。

马国川:您刚才所说的战略管理,它的主要理念是什么?

邓德隆:就是定位。迈克尔·波特教授曾经讲过,每一个企业都要思考它在社会上的位置。每个企业都需要向社会证明:它在某一件事情上能够实现全球资源利用的最优化。进行了战略定位的企业,可以将所有资源都配置到自己最擅长的社会任务中,而其他那些不适合从事这项社会任务的资源,就不会再进入这个行业,而是会被逼到其他行业中去。

我经常讲,现在已经没有“区域市场”这一说法了。企业在做任何布局的时候都要思考:“做这件事情,我能不能做到全球第一?”不管是做杯子也好、做凳子也好,一做就要做到全球老大才行。

“定位之父”杰克·特劳特先生曾提出“心智资源”这一概念,它对企业管理学具有颠覆性的意义。“心智资源”指用户对企业的看法和态度,是最稀缺的资源。特劳特先生认为,企业管理的重心应向用户的心智和看法而转移,要打破原有结构,实现全球资源的重组。当我们用这一定位理论去分析每一个产业的时候就会发现,具有定位能力的企业屈指可数。

马国川:您是说在中国吗?

邓德隆:全世界都一样,中国更是如此。以定位的标准去评估现在的各行各业,每一个产业中,都只有凤毛麟角的企业能够根据定位来配备资源。

我曾经说过:“如果战略定位的知识能够全面普及的话,中国GDP增速7%还能再保持三十年。”我讲了这句话之后,很多人认为我昏了头,是在大放厥词。但从实际出发,不论分析任何一个产业,基本上业内90%以上的企业都没有从用户的角度出发去配置资源,没有用定位理论来驱动企业战略。这样做的结果就是配置了无效的资源,企业经营得辛辛苦苦,却发现日子一天比一天难过。

马国川:经济学家们常讲,中国的发展模式需要进行彻底的改变。如站在企业的角度来看,让企业加强战略定位、从原有资源模式转化到新的跑道上去,这可能是一条新的出路。

邓德隆:是的,定位理论进入中国已经将近20年了。在各行各业,凡是引进了这种新型管理制度的企业,都会变得活力四射。郎酒、瓜子二手车等都在定位理论的引领下实现了业绩的成倍增长。

如果每一个中国的企业家都能够思考:“我在哪个领域能够做到世界第一?”,并以这样的出发点来配置资源的话,他就会明白:目前所布局的一些产业可能并不适合自己,他会慢慢退出这个产业。如果十几亿人都能来思考这个问题,那么整个国家的创新动力将不可小觑,说“GDP增速维持在7%”可能都小看了中国的潜力。如果所有企业家都能够在定位理论的指导下来配置企业资源,那么中国的创新将层出不穷、源源不断、前赴后继。

马国川:中国的人口基数,是一笔非常了不起的财富。这么(大)的人口基数,不要说所有人,哪怕只有10%的人去思考战略定位和转型,都能创造出巨大的生产力。

邓德隆:亚当·斯密也说过这一点。《国富论》其实就在讲社会分工的重要性——分工创造所有财富。而社会分工越细,技术进步也就会越细。定位知识的意义,就是让充分竞争的市场实现合理化的分工,让企业依靠战略定位而成为某一领域内的世界第一。

4.jpg

马国川对话邓德隆现场


启示中国企业:定位攸关公司成败、行业生死

马国川:乐观来说,即使现在只有10%的企业能够拥有准确的战略定位,他们中的大多数也不是有意识地学习了定位理论、掌握了定位的知识。

邓德隆:马老师,您提到的这个词非常重要——“不是有意识的”。特劳特伙伴公司一个很重要的工作,就是把企业家们从“无意识”变为“有意识”。为什么要变成“有意识”?因为很多企业家在“无意识”的状态下成功了之后,很容易误入歧途、甚至亲手把自己的企业毁掉。大哲学家李泽厚说过一句话:“只有理解和解释了自己的存在,自己才真正存在。”

马国川:从哲学角度来说,就是从“自在”的状态变成“自觉”的状态,对吧?

邓德隆:对,从“自在”变成“自觉”,您总结得非常到位。就是把“无意识”的成功变成“有意识”的成功。

马国川:但是企业定位可能涵盖了不只一方面的内容:一个就是您说的战略定位,关注企业自身资源;除此之外,定位也应该是市场选择的产物,企业对自己的定位是否准确,恐怕最终还是由市场而决定。

邓德隆:您讲得对,企业定位不是由个人主观愿望而决定。特劳特伙伴公司在协助杨浩涌创办瓜子二手车的时候,二手车市场上已经有了两大巨头。通过对竞争环境进行分析,我们找准了瓜子二手车的战略定位,以及“心智登陆口”。由此,瓜子二手车在不到一年的时间里就实现了弯道超车,如今已在国内二手车交易市场中占据主导地位。

马国川:如果用战略定位的框架来分析共享单车这一领域,您会如何分析几大共享单车巨头的兴衰历程?它们之前发展得那么迅速,但仿佛一瞬间就遇到了困难。

邓德隆:如果行业内的企业没有掌握好战略管理知识,就很有可能将整个行业都毁掉。当行业内的龙头企业也跟着其他企业一起打“价格战”,整个行业都会受到影响。这一教训来自于特劳特伙伴公司在阿胶行业的亲身实践经历。大概在十多年前,阿胶行业的龙头老大“东阿阿胶”和行业内其他兄弟企业一起打“价格战”,差点拖死了整个行业。最后,阿胶行业内只存活了四家企业,阿胶这个品类本身已经边缘化了。

从2006年起,在特劳特伙伴公司的帮助下,东阿阿胶实行了“供给侧改革”,以战略定位的方式来配置资源。经过十多年左右的发展,企业成为中医药的明星上市公司,无论是利润还是资产回报率都非常瞩目,整个阿胶行业又重新走向了繁荣。东阿阿胶是中国“供给侧改革”一个最典型的范本。

马国川:好,今天的收获非常大,邓总的讲述给予了我很多启示。第一点启示是:我对中国社会的未来发展又恢复了信心,信心的来源不在于(GDP增速保持)7%,而在于中国经济有望迎头赶上甚至领跑世界。

第二点启示是:中国社会和企业进行转型的迫切性,已经越来越强烈。形势逼人,中国已经站在了必须实现社会转型、社会创新和企业创新的新历史节点上。是不是可以这么说?

邓德隆:我完全同意马老师的总结。

马国川:谢谢邓总。


相关推荐

特劳特举办定位理论50周年全球盛典

特劳特举办定位理论50周年全球盛典

2019-09-26

特劳特伙伴公司在上海成功举办了定位理论50周年全球盛典。自从定位之父杰克·特劳特1969年首次提出商业领域的“定位”概念以来,经过50年的发展,对全球范围的商业竞争和企业管理实践产生了深远影响,世界众多知名企业从这一战略理论中受益良多。

伙伴动态 | 明月镜片与德国徕卡开启战略合作

伙伴动态 | 明月镜片与德国徕卡开启战略合作

2024-11-01

2024年10月15日,“全新视界·徕卡镜片(Leica Eyecare)中国发布会”在上海新天地举办,中国镜片领军企业明月集团与全球光学巨头徕卡公司携手推出光学镜片,为中国消费者打造极致视觉体验。明月镜片股份有限公司董事长谢公晚、明月镜片股份有限公司总裁谢公兴、明月镜片股份有限公司常务副总裁曾哲、徕卡全球CEO Matthias Harsch、徕卡相机大中华区董事总经理 Siegmund Dukek、徕卡视光全球董事总经理 Joerg Bauer、特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆、特劳特(中国)公司首席战略官唐云川、璞月徕卡业务中国总经理王晶等公司高层及合作伙伴齐聚一堂,共话发展。

媒体聚焦|邓德隆:要用什么战略‍‍定位,匹配当下的经济环境?

媒体聚焦|邓德隆:要用什么战略‍‍定位,匹配当下的经济环境?

2024-11-01

定位理解起来最难的一件事就是过于简单使得大家很容易忽略‍‍‍‍‍‍‍它的深刻性和重要性

媒体聚焦 | 贾鹏雷对话邓德隆:大变局时代,中国企业的「定位之问」?

媒体聚焦 | 贾鹏雷对话邓德隆:大变局时代,中国企业的「定位之问」?

2024-02-05

1969年,定位之父杰克·特劳特先生在《工业营销》杂志撰文《定位:同质化时代的竞争之道》,定位理论诞生。

媒体聚焦|邓德隆:心智是终极战场 用一词定义企业

媒体聚焦|邓德隆:心智是终极战场 用一词定义企业

2023-12-05

【亿邦原创】11月29日消息,在2023亿邦未来零售年会上,特劳特伙伴公司全球总裁、特劳特(中国)公司董事长邓德隆发表了题为《大变局时代,迎接新定位》的演讲。他分享了对企业竞争阶段的理解以及特劳特公司在中国和美国的经验,指出企业要正确理解自己的定位和企业的成果,才能实现可持续的长期增长。

媒体聚焦|邓德隆:新定位时代下,餐饮企业的4大战略要点

媒体聚焦|邓德隆:新定位时代下,餐饮企业的4大战略要点

2023-10-16

2023中国餐饮品牌力峰会