在郎酒庄园,邓德隆汪俊林回答一切 2020-08-10特劳特(中国)

在郎酒庄园举办的特劳特战略定位黑马实验室课程中,特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆和郎酒集团董事长汪俊林,与20多位企业家一起讨论了郎酒的大战略以及企业的定位问题,精彩观点层出不穷。

邓老师和汪总首次回答了如下问题:

郎酒庄园和郎酒的定位是什么关系?

郎酒庄园投入手笔如此之大,企业如何保证充裕现金流?

品牌定位和战略定位是什么关系?

定位理论最微妙的地方在哪里?

……


灵魂拷问一:怎么看待郎酒的大决战,郎酒为什么要和特劳特携手来完成这个大决战?

汪俊林:大决战是阶段性的,“两大酱香”刚提出来的时候,我们是在转型。郎酒的转型比较成功,明年光青花郎这一单品的利润几十亿,挤进中国顶级酒的行列。第二阶段是庄园存酒达到30万吨。从今年开始为元年,在十年期间,30万吨酒一出手就不一样了。大决战需要时间,我们这十年是要等,提高品质和产能,放慢销售。

邓德隆:郎酒的大决战主要是源自汪总的一句话:要在白酒行业居于重要地位。最终郎酒要在业内和茅台、五粮液鼎足而三,要做到这样的大决战,酒庄投入了100多亿,整个企业的资源、手笔不一样。

 

灵魂拷问之二:郎酒庄园和郎酒的定位是什么关系?

汪俊林:把郎酒的真正的好品质和生产过程全部展现给大家。

邓德隆:汪总说想打造一个总共10平方公里、顶级的、世界第一的庄园,他问我怎么样?我说很酷,但得多大手笔?他说这不用管,你觉得和战略定位一致不冲突,是加强就行。我说这太给力了!

这就是企业家和定位的关系。一个定位出来之后,企业家有巨大的创造空间,可以把这个定位做得非常酷,没有一个标准说“两大酱香”必须这样。不同的企业家,同样一个定位可以玩得完全不一样。总体上是要追求一种让人眼前一亮的感觉,这是定位的一种美学上的感受。大家可以看到这里的建筑,全世界最顶级的设计师都在打造这个庄园,这样的手笔可以给到业界是震撼级别的,这就是创新,创新就是做提高生产力的事。

 

关于“中国两大酱香之一”定位

于明(唱吧联合创始人):刚才说“两大酱香”有不同的目标人群,我想了解下青花郎现在主要的目标人群是什么?

邓德隆:现在我们在战略上讲究避开正面竞争,从新贵切入,主要做民企,和茅台共同做大酱香酒。这样两强实际上是又相争又互补,最终我们会把独一无二的特色给积累出来。

 

王耀民(三问家居董事长):上一次特劳特战略定位实验室的Slogan非常清楚,是“正确定位,成为第一”。这一次来郎酒感觉是“正确定位,成为第二”。我能不能有一个“正确定位,成为老大?”

汪俊林:虽然讲“两大酱香”,在消费者心目中大家都认为郎酒是第二位,但你明天看完我们的三个洞,我们高端酒的品鉴,感觉可能又不一样了,你再有钱,也必须到这里买。我们要做到和茅台不一样。

邓德隆:我希望借这个机会,把定位理论最微妙的地方带给大家。“两大酱香之一”的作用在于我是一个阵营。比方说某某是“世界三大男高音之一”,三个人都是第一,是并列第一,都发一等奖;我们不说“世界第七奇迹”,我们是“世界七大奇迹”。这里面还是有差异的。大家学定位,要再往高层次学。

 

卢依雯(戴瑞珠宝总裁):作为消费者,有点像几年前看华为和苹果,大家之前用华为,觉得华为比苹果低。但保时捷一出来就炒到两三万,很多人瞬间就换机。华为也是这几年发生的事,我们现在看茅台和郎酒,我特别兴奋和激动,我觉得郎酒有可能是未来。

汪俊林:过去是红花郎作为主打产品,现在是青花郎。我们的红运郎、青云郎也出来了,我们的庄园酒有地宝洞、天宝洞、仁和洞三款酒。再高端的可以自己勾调或者帮助你勾调,就非常有个性了。为什么最近长江商学院的大佬一批一批过来?他们尝了觉得酒很值钱,一瓶值1万块,觉得很够面子。我今天请一个朋友来,送他1瓶酒刷1万块他没什么感觉,但到郎酒庄园去存了酒,请他勾调,质感口感全都体现出来了,我们的做法和茅台不一样、玩法不一样。

 

钱金波(红蜻蜓鞋业董事长):三年前邓老师给你这个定位,决定做这么一个大决战,根据三年前郎酒的财务情况,和你这几年对于庄园的极大投入,我想了解一个私密问题,这是依靠郎酒股份内部的融资和利润,还是依靠副业来支持?

汪俊林:基本的观点是一定要用自有资金支持发展,我还要强调一点,不要急功近利。别人都我认为我敢赌,我记得有一年在中央二套和董明珠一起做了档节目,当时我就讲了敢赌敢赢,我们一定要有底线。做这个变化我要输得起,我投10亿,这10亿输掉我什么都不影响,我还可以做其他的。我们什么都可以做,但舞台要在,如果舞台都垮掉就完蛋了。

有了好的定位,需要时间慢慢去实践,郎酒在时间上要等,在战略上要有韧性。如果财务出问题,公司没有韧性,一夜之间就垮了。定位调整也需要用钱,我们账上的资金长期保持在50亿左右,我赚得多,投入就快一点,赚得少就投入慢一点。

 

关于企业的战略定位

王国安(韩后化妆品董事长):我想问的是,从定位实施的角度来讲,哪个阶段去实施定位对一个企业的发展更好?

邓德隆:现在的战略变化如此之快,颠覆一个行业的越来越多是外来者,实际上企业家可能更需要想明白一个道理:即定位是组织的长期功能。就像十年前我们需要人力资源部门一样,定位这个功能要强大,而且要一把手负责,不是一把手负责不了,只要CEO意识到这是你的第一责任,那任何时候都可以去思考定位问题。定位不是你要不要做,而是你时刻都在做,或许你没有专业的知识、没有专业的团队,做错了,定位只存在做得对不对的问题,不存在要不要做的问题。

汪俊林:企业每天都在定位,但真正来说是企业有一个好的定位还是差的定位,差别很大。我们的转型是下决心花了很大代价的。在空中换发动机,有可能换死。但好的时候不一样,现在我怎么做都可以。定位无时无刻不在,要考虑怎么去丰富它,定位不是一成不变的。

“两大酱香”刚提出来,行业里有的说是笑话,说我占便宜了,但去年开始他们发现郎酒不一样了,再过两年可能又不一样。华为刚出来还不如三星,现在华为慢慢超过三星。刚开始定位我们一定要往高定。

邓德隆:现在的实际情况是,企业通常碰到问题才去定位。其实是企业成功了更需要定位,基本可以肯定的是,你成功以后,往往意味着你的定位过时了。你这么成功,很可能你的定位已经不适用了,你就要思考重新定位。

 

刘敏(爱彼此家居董事长):我有个疑问想问一下两位老师,战略定位和品牌定位有什么区别? 

汪俊林:是发动机和旗子的关系。战略定位是发动机,品牌定位是旗子。真正打仗是靠军队吗?是靠军工,军工是靠科技,企业的战略定位是核心。

邓德隆:这里提出一个非常专业的问题,品牌和定位的关系是什么?品牌是对消费者而言,战略是对企业内部而言,二者合到一起就是一个定位。可以理解定位的硬币有两个面。对于消费者来说,他只要认识这个品牌对我意味着什么就够了,我不管企业里面发生什么。对于企业家来说就意味着先做哪一块、投入多大规模、用什么人去做,这一系列都应该环环相扣,围绕定位展开。品牌也是围绕定位展开,但花开两朵,各不一样。

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