特观察 | 数一数二——杰克·韦尔奇留给世界的最大遗产 2020-03-05特劳特(中国)

2020年3月2日,曾经担任通用电气董事长20年的传奇人物杰克·韦尔奇去世。这是一条可以验证读者年龄的新闻。和60后、70后纷纷表示震惊和悼念相比,80后、90后则大多一脸茫然,不明白为什么要关注一家并没有太大存在感的企业的前前前任董事长。这是因为他们没有亲眼目睹杰克·韦尔奇曾经创造的无与伦比的辉煌。

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杰克·韦尔奇担任董事长的20年里,通用电气的营业收入从250亿美元增长到1300亿美元,公司股价上涨了3,000%,市值从140亿美元增至4100亿美元以上,一度成为全世界最大的公司。《财富》杂志将韦尔奇评为“世纪经理人”,《金融时报》连续三年将通用电气评为“全球最受尊敬的公司”。更重要的是,通用电气还是为美国培养领袖人才的摇篮,有人统计过,世界500强中有200多家的首席执行官曾在通用电气任职。韦尔奇曾经自豪地说,仅他的直接下属中就有26人后来去了其他世界500强担任CEO,甚至包括波音、霍尼韦尔、3M这样的卓越公司。在20年前的世纪之交,从哈佛到北大,通用电气(尤其是其金融部门)绝对是当时第一流毕业生的就业首选。

一代人有一代人的使命。我不想在这里评价杰克·韦尔奇退休之后的20年里,通用电气命运的急转直下,那是另外一个话题。从纽约时报、金融时报到彭博,欧美各大主流媒体今天都刊发了杰克·韦尔奇的讣告,算是盖棺论定,大多毁誉参半,但是在批评他股东价值至上、薪酬过高、在劳资冲突中拉偏架等几个主要槽点之外,所有媒体都一致肯定了他在企业管理上的巨大才能。彭博的评语是“被人模仿最多的管理者”,纽约时报的评语是“商业巨星”,英国卫报的评语则是直截了当的“世纪经理人”。并且,所有媒体都提到了杰克·韦尔奇最重要的管理思想遗产:“数一数二”原则(“Be No.1 or No. 2 - or be gone”)。

数一数二原则,因为通用电气的杰克·韦尔奇而闻名。

在1981年杰克·韦尔奇上任时,通用电气的主要业务中只有燃气涡轮机称得上是世界性的市场领导者。通用电气的收入中的2/3来自增长缓慢或是根本没有增长的老业务。韦尔奇为此忧虑不安。1981年12月8日,经过了八个月的思考,杰克·韦尔奇前往纽约,面对华尔街分析师们,首次公开提出了重新塑造通用电气的“数一数二”原则:任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”,否则就要被整顿、出售或者关闭。接下来的几年里,韦尔奇成为这个理念的首席布道师。韦尔奇在自传中说,“我每到一个地方都要反复宣讲数一数二的要求,一遍又一遍,讲得自己口干舌燥,嗓子冒烟,直到我自己提到这几个词就有点作呕。”

为了实现数一数二的要求,通用电气在接下来的5年里卖出了价值110亿美元的业务,解雇了四分之一的员工,同时在公司内部大举投资,改善员工的工作、生活、培训条件,大量收购有助于通用电气增强数一数二位置的业务。即便如此,20世纪80年代中期,哈佛商学院的MBA们问韦尔奇,在担任CEO的头几年里最后悔的事情是什么?韦尔奇回答说:落实数一数二原则的行动时间拖得太长。”

为什么韦尔奇如此重视“数一数二”?这源自于韦尔奇对定位在战略中的核心位置有清晰的认识。韦尔奇在和妻子、《哈佛商业评论》主编苏茜·韦尔奇合著的《赢》一书中完整地解释了他对战略、定位、数一数二原则的思考。他举的两个小例子实在太精彩,以至于我忍不住要引用他的这段话原文:

“当我退休的时候,通用电气大约有15项主要业务,从涡轮机到信用卡,全公司聘用了超过30万名员工,是一家不折不扣的大型的、多样化经营的企业。但我总是说,我希望GE的经营能够像街边的小店一样,有够快的速度、灵活的反应和开放的沟通气氛。 其实,街边小店通常也有自己的战略。由于资源有限,他们必须把精力聚焦在一件事情上,而且要做得非常好。

例如,在波士顿我们的住家附近,就在查尔斯街的一两个街区以外,有两家小店,它们的收款机不停地运转,心满意足的顾客川流不息。其中一家是Upper Crust比萨店,占地很小,基本没做什么装修,嘈杂喧闹,自助式的纸盘子,可供选择的软饮料也很有限。顾客要么站着吃,要么坐在一个很大的、长椅式的桌子旁用餐。店员的态度说不上粗鲁,但也不是特别负责。在你点餐的时候,或者在收款机那里,常常会遇到冷漠的回答:“随你的便。” 可是,那里的比萨实在太好吃了!只需要描述一下那些酱汁,就足以令人陶醉,说起那里的面饼,也让人忘乎所以。看到门上贴出了“今日特色”的告示,投资银行家、艺术家和警察们都会从早上11点开始来排队,而且在整个午餐和晚餐时间,都始终有超过20人在列队等候。服务员的工作一刻不停,直到打烊。 在Upper Crust,战略完全是围绕自己的产品展开的。

另外一家小店是Gary药店,它的面积只有纽约地铁车厢一半左右,而新装修的、大型的、24小时营业的CVS药店就在咫尺之遥。但是不要紧,Gary药店里虽然只有一条狭窄的走廊,堆放药品的架子一直堆到天花板上,却也同样生意兴隆。它提供的商品种类繁多,从感冒药到闹钟,甚至还有镊子、削笔刀。后台坐着一位风度翩翩的药剂师,而前面的角落里则放了许多介绍欧洲时尚的杂志。小店所销售的一切正好反映了周围居民成分的庞杂。每当有客人进门时,店员都能直呼其名,高兴地为他们提供各种建议,从维生素到足底按摩机。小店还提供即时送货上门服务,每月顾客进行一次对账结算即可。 在Gary,战略完全是围绕自己的服务展开的。 看,除了资源配置以外,战略还有什么呢?当你屏蔽掉所有的噪音干扰之后,事情就是如此简单。战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大,资金有多雄厚,你也不可能满足所有人的所有要求。 那些小店知道,要想生存下去就得找到一个战略定位,他们可以在那里战胜其他任何对手。(survival depends on finding a strategic position where no one can beat them)其实,大公司也面临着同样的挑战。 1981年,我成为通用电气的CEO,随后发起了一项声势浩大的运动,“我们要在每个业务领域都成为数一数二的领导者,为此要修整、出售甚至关闭现有的业务”。

在杰克·韦尔奇看来,为全世界最大最复杂的企业制定战略就是这么简单。他在一次采访中嘲笑那些把战略搞得太复杂的人:“缺乏安全感的经理制造复杂。受惊吓的紧张的经理使用厚厚的令人费解的计划书和热门的幻灯片,里面填满了他出生以来知道的所有东西。真正的领导者不需要混乱。人们必须自信,保持清晰、简洁,以确保他们的组织中的每个人——从最高层到最低层——理解业务目标。但是这不容易。你无法相信让人们变得简单是多么困难,他们是多么害怕变得简单。他们担心如果他们变得简单,人们会认为他们头脑简单。当然,实际上刚好相反。思路清晰、注重实际的人是最简单的。”

 包括数一数二原则在内,韦尔奇的管理思想不仅为通用电气带来了二十年的繁荣和辉煌,也对全世界的商业格局产生了深远的影响。联想柳传志、复星郭广昌、海尔张瑞敏以及阿里巴巴的马云等中国企业家的经营思路都明显受到韦尔奇的影响。

再比如,2003年中国首次设立国资委,李荣融被任命为国资委第一位主任,成为“央企大管家”。当时,国资委下属央企196家,资产总额7.1万亿元,利润仅为0.24万亿元,资产回报率不及银行存款利率。李荣融上任后提出的央企改革思路是,“国资委管理的央企都必须进入行业前三名,首先在国内前三名,然后在国际前三名,达不到要求的就要被卖掉”,“3年内,国资委将为央企排定座次,届时做不到行业前三名的,将被国资委强制重组。”同时,央企要加强主业,对非主业剥离重组,“主营业务原则上不得超过三个”。李荣融任职的7年间,央企数量减少了一半,资产总额却从3万亿元上升到20万亿元,利润翻了5倍。2003年进入世界500强的央企仅为6家,而2010年已超过40家。 韦尔奇昨天辞世之后,圣母大学商学院教授蒂莫西·哈伯德评论说:“如果你在90年代到2000年代初在商业中成长,杰克·韦尔奇将对你的经营方式产生巨大影响。他在商业战略和公司治理上留下了烙印,即使在今天,你仍会看到公司间的泛起的涟漪。今天我仍然推荐学生们去看他的书。”而通用电气现任董事长拉里·卡尔普在一份声明中说:“杰克·韦尔奇重塑了我们公司和商业世界的面貌。”他说得对,我们今天看到的商业世界之所以是这样,杰克·韦尔奇的管理思想留下了深深的烙印。 通用电气培养出的人才灿若星辰,其中甚至还包括美国第40任总统里根。定位思想之父杰克·特劳特也在其中。杰克·特劳特1960年在通用电气任职期间,观察到一个现象,即使是通用电气这样资源充足、实力雄厚的大企业,也并非总是能成功进入某项业务,由此引发了特劳特先生对商业逻辑本质的思考,并最终以通用电气为主要案例,在1969年撰写了题为《定位:同质化时代的竞争之道》的论文,开启了企业战略思想的新篇章。

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1981年,杰克·韦尔奇成为通用电气第8任董事长,开始用数一数二原则改造公司,同样在1981年,杰克·特劳特正式出版了《定位》一书(时至2020年3月的今日,这本书仍然是管理类书籍畅销榜上的第一名)。杰克·特劳特在他的书中多次赞扬韦尔奇任职之后的管理举措,韦尔奇是战略定位思想的同路人

爱迪生创建的通用电气是美国工业精神的象征,从灯泡、电风扇、洗衣机、冰箱,到飞机引擎、发电机、医疗成像,再到核能、火箭、导弹,通用电气的业务无所不包。韦尔奇则是美国工业时代最后一位王者,他任职的二十年,创造了美国工业精神的最强音。如今,工业时代落幕,信息时代到来,但数一数二原则始终是商业世界的核心法则。发达的信息基础设施有能力把全世界的商品和服务瞬间推送到地球上任何一个顾客眼前,创造了一个没有时间、空间限制的无边界商业环境,企业更应该思考自己在哪一个领域能够做到数一数二,找到韦尔奇所说的战略定位——“可以在那里战胜其他任何对手”。新一代的企业家应该接过老一辈企业管理者的宝贵思想遗产,站在巨人的肩膀上继续探索智能信息时代的企业征途。

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