老乡鸡成为中式快餐第一品牌,开启中国餐饮新时代 2019-10-21特劳特(中国)

10月16日,中式快餐第一品牌老乡鸡在上海举办全国战略发布会,正式吹响了老乡鸡全国扩张、圈地开店的号角。老乡鸡创始人、董事长束从轩透露,预计2023年在全国扩展至1500家直营店。近日,中国烹饪协会、中国饭店协会同时发布中国快餐榜单,在全国拥有800多家直营店的老乡鸡均位列中式快餐榜首。与麦当劳、肯德基、汉堡王等国际知名快餐品牌同时进入快餐四强。在本次战略发布会上,欧睿发布最新数据:老乡鸡全国直营店面数量在中式快餐行业中排名第一。中国烹饪协会副会长李亚光、中国餐饮研究院院长吴坚,特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆,以及同行代表、百余家新闻媒体参加了此次会议。


以下是老乡鸡董事长束从轩、特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆的演讲实录:

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 束从轩:从鸡汤小馆到每个人的家庭厨房


我养鸡已经37年了,我是真正的养鸡人,我们一直在追求养最好吃的老母鸡。我们是怎么养鸡的呢?踏破铁鞋觅鸡种,当时不像现在交通这么便利,为了寻找鸡种,骑着摩托车就到山里去找,不是说找一回,我们是一有时间就到处去搜寻,真是鞋子都磨破了几双。我记得大概是在1984、1985年,有一天晚上睡在床上,就在想怎么能够找到好鸡呢?越想就越兴奋,晚上拿了2000多块钱,出去以后将近十天都没回来,家里着急到处找我,我找鸡去了。


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养鸡也不是那么容易的。小鸡对温度非常敏感,热了冷了都不行,空气里面的氨气过重也是养不出来好鸡的,就像养鱼一样,水要特别好。老乡鸡的鸡在大别山余脉中生长,空气好。而且,同类群的鸡必然有生长大一点的小一点的,需要的饲料也不同。我真正跟鸡在一起睡了7年,正因为如此我才对鸡比较了解。把我眼睛蒙住让我到鸡室走一趟,我大致就可以分辨出来这个鸡有多重,它是渴了还是饿了,是胖了还是瘦了,是不是有病,这就是我跟鸡长时间零距离接触的结果。老乡鸡的前身是肥西老母鸡,从全国快餐来说我们开店算是比较晚的。我在1999年参加了一个餐饮企业培训,当时不知道有快餐这个概念,也不知道麦当劳,回来一看肯德基和麦当劳这个生意真好,我们就也想做这样的业态。


为了开店,我们准备了4、5年。我聘请了4个大学生,干什么呢?写营运手册,他们写了半年也没写出什么名堂,最后我就自己写吧。每天晚上8点多坐下来写,有时候写到半夜2点,也有时候写到快天亮,写一夜的也有。经过大概5个月,我写了6本管理手册,按照这个手册去培训我们的员工。后来我们准备开店了,大概花了6、7个月时间装修第一家店,觉得哪里不行就拆了再装,总想把它做到最好。但正因为这样的高要求,开店以后生意非常火爆,火爆到什么程度呢?当时一个店200平方米,顾客一多就非常拥挤,我们派了几个小伙儿站在门口,把顾客5个或10个往里面放,就怕里面太拥挤。第一家店开了大概8天,有一天收银机从早到晚中间没有停过,一直在工作,到下午4点多钟冒了一股青烟,收银机都烧了,火爆到这种程度。


店面成功的另一个因素是鸡汤好,汤好了才养人。讲到鸡汤,开店之前我就带领我们的厨师来试吃这个鸡汤,一直试了上千只鸡,终于做出来的鸡汤连我儿子与女儿都愿意喝,因为他们从小喝到大,很难再喜欢喝鸡汤了,如果是他们也喜欢的味,那就是我要的味,我就知道这个鸡汤成功了。除了鸡汤以外我们的菜不是什么山珍海味,道道都是家常菜,我们的研发人员真的非常辛苦,而且我们现在月月都上新,要求自己把每一道菜都做好。大家都知道我们老乡鸡店面是非常干净卫生的,洁癖般地干净卫生。比如说青菜会有一些虫子,我们员工就用肉眼去挑,一直挑到眼睛都花了还在挑。比如说老母鸡养了这么长时间有淋巴结的,我们把颈部的淋巴结全部去除。我们工厂几百号的员工都是附近的农民工,一开始到厂里面他打饭都不知道排队,通过我们的5S管理、标准化管理,把大量的农民工培养好。现在到什么程度呢?全厂没有一个烟头,车间是十万量级的净化,也就是说在里面做手术都可以。寻找好食材,采购人员非常辛苦,这么大的采购量,他们一年有200天都在天上飞,寻找最好的食材。有一些食材来自东南亚甚至更远的地方,比如说我们的牛肉就是新西兰的。


接下来再汇报一下我们最基础的东西——门店,超过800家店,怎么管理?要靠系统。开店前我写了6本管理手册,定性的东西比较多,定量的不多。到2013年我们营运团队带着几十号的员工来写,写了几个月。我们的机制也是比较特别的,员工把他们的岗位当做是一个平台,每一个人都很拼。现在我们普通员工的月收入到了4000元以上,高于其他洋快餐的工资。我们店长有的一年收入近20万,平均也有十几万,而且我们已经有200个店长在那里等着接新店。各位可能都知道老乡鸡在发展的过程中间特劳特一直陪伴着我们,是我们的创业伙伴。我们2011年跟特劳特公司签订了合作协议,那年公司利润600多万,一下子就拿出400多万支付特劳特的咨询费。


特劳特的战略报告出来以后就通知我到上海来开会。在特劳特办公室,他们告诉我说要换名字。对于我们每一个企业家来讲,品牌名就是我们的命,我跟邓老师说你让我抽一根烟想一想,就10分钟的时间。这10分钟我做了非常激烈的思想斗争,最后决定换。因为肥西老母鸡汤在当地太出名,换名第一天媒体就不断打我电话,到晚上9点钟结束采访。第二天合肥市街谈巷议都是我们换品牌名的事情。江淮晨报第二天报道出来,我们是头版头条,叫“合肥再无老母鸡”。网上有个帖子引发了非常大的热议:肥西老母鸡都能改名,从此我不再相信爱情了。这次改名非常成功,改名花费了2000万,改过以后2012年我们的净利润是改名费的2.5倍。后来特劳特公司要求我们把全国各地开的店,包括上海开的都关掉,聚焦在安徽,卧薪尝胆积聚势能,我们那个时候真想走出去,每当我说要走出安徽,邓总就把我按住,说一定不要出去,你就在安徽,把安徽做透再说。当我们在安徽从100家店开到300多家店,也就是把安徽这个根据地夯实以后,2016年邓老师说,现在各种条件具备,我同意你出去了。我们出去以后发现积聚的势能果然很高,发展真是非常顺利,过程中间也感谢分众传媒,他们在宣传方面给了很多的支持。现在,在小龙的带领下,企业已经成为了一个大平台。在信息化方面建立了前台、中台和后台,现在的架构可以承载上万家店。


特劳特要求我们把早餐上升到战略来做,几年努力下来,早餐经营得非常成功,因为早餐一个人也就5、6元钱,最好的店早餐可以做到8000-9000元。自从老乡鸡卖早餐以后,合肥的早餐路边店少了很多。而我们中餐这一块,只要不是恶劣的天气,我们95%的店中餐时间都是要排队的。外卖的增速也非常快,我们在上海外卖占比将近要到50%,武汉南京的外卖占比达到40%,安徽也将近30%,公司今年外卖收入大概在10个亿。在合肥,网上有一个经典的帖子说:今天我们吃什么?吃老乡鸡。今天不知道吃什么?也吃老乡鸡。今天要出差了,吃一顿老乡鸡再走;出差回来了,第一顿就要吃老乡鸡。甚至有的天天吃,吃腻了,今天坚决不吃老乡鸡,后面想想还是老乡鸡真香。通过持续努力,在安徽我们店面总数已经是洋快餐之和的3倍。我们用3年时间成为了南京第一,用2年的时间收购了武汉永和,我们用3个月的时间在上海成为上海的快餐业标杆。我们在上海的店面有90多、100多平方,平均每一个店的日营业额3万多,有望冲破日均4万。老乡鸡每天现在要接待顾客40万人次,并且每年以40%的速度在增长,现在部分门店营业额一年超过1000万,今年还出现了个别店面一个周营业额50万。老乡鸡用12年的时间突破了10个亿营业额,用2年的时间突破20个亿,用1年时间突破30个亿,我们到2023年有望成为百亿级的餐饮企业。我们有一个愿景——有城市的地方就有老乡鸡。我们的使命就是要成为每个人的家庭厨房,我们的价值观就是要为我们的顾客做一顿好饭。我的汇报完毕,这个会结束后我最想跟全体员工讲的一句话就是:抓紧干活!谢谢!


 邓德隆:为什么老乡鸡如此与众不同?

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一眨眼9年就过去了,今天回想起来如同昨日。我们特劳特公司跟所有的咨询公司最大的不同在于,我们没有客户,我们在做的事情是寻找志同道合的创业伙伴,我们的追求是和企业家团队一起共同创造有世界级影响力的企业。我们不缺客户,但是我跟束总见第一面就一见钟情,从此相信爱情。9年前,束总上了我的一堂课,在课间他说要找我聊一聊。他说他想做一个超过麦当劳的中式快餐品牌,大家想想这是什么概念?今天来讲震撼性没有那么强, 当时的老乡鸡是什么情况?企业主业不清,有旅游,有养鸡,还卖活鸡,活鸡在上海卖得还不错。合作以后,重大的战略调整除了改名之外,更关键的是将企业进行重大的结构性调整,建议束总把旅游、养殖和卖鸡业务收缩,集中资源将快餐业务做大。我们与束总共同的愿景是做超过麦当劳的企业,所以,我们一定是开创者而不是跟随者。我们的快餐不能跟着其他品牌做一样的。而是要做出一个全新的,与众不同的企业。这样对企业的持续学习、持续创新提出了非常苛刻的要求,要对自己不断革命,这个过程是极其煎熬的,收缩业务以及聚焦安徽,都是为了要完成模式、运营的不断创新,不断迭代,不断积累出新的知识。铺得太宽太广的企业不可能沉下心来创新,只能忙于解决问题。九年走下来,现在的老乡鸡和9年前就不可同日而语,可以说蜕变过无数次,并且还在急剧地蜕变。


接着向大家报告特劳特和老乡鸡这两家公司、两个团队在实践一种对中国企业乃至全球企业都很重要的制度创新。我们特劳特负责捕捉外部的变化、市场的变迁,特别是用户心智的变化,从而对企业不断提出新的要求;企业负责把用户的要求变成产品和服务,我们形成了这样一个内外双打的治理结构。治理结构的创新、制度创新带来的生产力之大,很可能超过科技的变化,甚至于科技能不能前进也取决于制度能不能创新。我们经常举一个例子,1870年的第二次工业革命的浪潮,中国在技术引进方面和全球同步,并没有落后。但为什么到近现代,中国会落后一两百年,被动挨打?因为输在了制度创新。李鸿章、张之洞这些人把坚船利炮的技术都引进来了,但是官督商办的制度没有把所有权和经营权分离开来,最终洋务运动失败了。而日本的明治维新却实现了经营权与所有权分开的真正的制度创新,从而把日本带向了一个现代化的国家。明治维新给我们今天的真正启示是:制度创新比技术创新重要得多。


目前我们所处的环境快速变化、日益复杂,企业一定要以外部为核心,特别是以用户为核心再来配置企业内部的资源。如果企业没有专门的机构或团队去应对外部的急剧变化,这个企业就像进入大海里面没有指南针的导航,有无数的暗礁和冰山在等着你。那么,制度创新怎么落实为用户价值?以老乡鸡为例,我们的愿景是要做人类的家庭厨房,所以首先从产品上,就不能像传统快餐那样:用于应急、对付一顿,而是要真正为老百姓做好饭,给顾客家庭般的安心。老乡鸡的产品是现在市场上都没有的。比方说,因为我们是家庭厨房,要经常吃,所以我们坚决不卖套餐,而是顾客自选,丰俭由人,变化多样,适合常吃。这一点与麦当劳、肯德基就根本不同。这需要巨大的勇气,因为快餐的标准就是麦当劳建立起来的,套餐才是标准,套餐运营速度才足够快,企业资源效率才更高。老乡鸡之前的所有快餐都天经地义地认同并遵从着这一标准。但老乡鸡恰恰不是,我们坚决不卖套餐。不要小看这一创新,这里需要一系列的体系才能保障这一创新的实现。还有,我们的味道会偏清淡一些,不放味精、鸡精。有一个南京的老大爷自己盯着一整天看老乡鸡的厨房怎么熬鸡汤,他发现里面确实不放鸡精和味精,因为你喝到那个鲜法不可思议,没有鸡精怎么那么鲜,他亲眼看过才相信了,这就是我们的产品不一样。为了配称“家庭厨房”这个战略定位,老乡鸡每个月都要上新菜,餐饮企业有几家能做到?对整个体系的考验是非常大的。为什么那么强调“每月上新”?因为作为家庭厨房,用户就餐的频次非常高,我们就必须确保用户能够不断有新菜吃、吃不厌。


老乡鸡的服务也非常不一样。现在很多餐饮企业在学海底捞的服务,海底捞的服务令人尊敬这没问题,但是每家企业都要做出属于自己的独特贡献。顾客要享受海底捞的服务,去海底捞就解决了,来老乡鸡干吗?所以老乡鸡的服务跟海底捞的服务完全不同,海底捞的服务我们定义是,把顾客当作尊贵的客人。老乡鸡不会把你当尊贵的客人,我们的服务是把顾客当作亲切的家人。举个例子,有一位南京的刘大爷,他家楼底下新开了一家老乡鸡,但是他每次还是要跨过一条街道到另外一家老乡鸡吃,什么原因?因为原来那个店的人跟他的关系就像家人一样,他生病的时候那个店的人会把菜送到他家里,是这样的一种亲切的家人关系。这就与海底捞区隔开来,创造出了属于我们的与众不同。时间关系,今天没法展开讨论,最后总结一下老乡鸡的战略定位,束总希望做成世界第一快餐品牌,从而我们要重新定义快餐,我们要让人类感受到快餐不是应急对付一顿,而是可以吃得非常丰富、非常美味、非常亲切,这就是老乡鸡的与众不同。谢谢大家!

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