李湘群:用战略定位引领科创企业高质量发展 2019-03-18特劳特(中国)

3月13日,特劳特中国合伙人李湘群出席由上海市中小企业上市促进中心和中国金融信息中心联合主办的“上海市拟上市企业入库工作会议暨2019陆家嘴科创沙龙“,并发表题为”用战略定位引领科创企业高质量发展”的主旨演讲,以下是演讲内容。

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今天到会的大部分朋友都来自科创企业,既然是科创企业,就一定要在科技上有所创新,在技术上具备独特性。但技术本身只是企业经营的基础,每一项新的技术出现后,都会很快有跟风者甚至颠覆者。在特劳特看来,科创企业的未来正在从技术竞争转为战略竞争,科创企业必须高度重视战略。

哈佛商学院教授、著名的战略学家迈克尔·波特在其著作《日本还有竞争力吗?》一书中提出了企业发展最重要的两个方面:第一是经营效率,第二是公司拥有独特战略的程度,而后者对于企业在高等经济中取胜更具有决定性意义。

经营效率高,指的是做同样的事情,我比别人做得更好;而战略独特,则是指做与众不同的事情。经营效率高的确能够获得很强的竞争力,但是有局限性,因为在运营上的比拼会越来越难,甚至最终陷入价格战。如果企业拥有独特的战略,就能打开新的局面,开辟无争地带。比如说在汽车行业,奔驰是豪华车的代名词,若宝马同样做豪华车,就很难取得胜利。所以宝马突出了自己的驾驶性能,“坐奔驰,开宝马”,通过占据”驾驶“这个词,宝马在豪华车里面做到了与众不同。

在此列举西南航空和IBM这两家企业来说明“独特战略”的重要性,它们也都是特劳特先生生前服务过的公司。

自从飞机发明以来,航空业几乎没有为投资者赚过钱,就是因为航空公司之间严重的同质化竞争。而西南航空看准了1970年代后美国商务出差和通勤的大趋势,围绕“空中巴士”这个独特的定位,形成了以“单一舱级“、”点对点飞行”等为特色的运营体系,最终成为了整个美国盈利最好的公司。多年来,许多航空公司并没有搞清楚西南航空真正的定位,而只是简单模仿其“廉价航空”的运营,最终无功而返。

IBM在1980年代遇到困境,因为在PC领域有康柏,软件有微软,每一个领域都受到专家品牌的攻击。后来IBM从原来的大型电脑技术领先的公司转向“集成电脑服务商”,为企业提供信息化的整体解决方案,这一重新定位非常成功,大象成功起舞并获得新生。

特劳特伙伴公司2002年进入中国,17年来帮助了一些中国企业从独特战略这个角度赢得竞争。以最近融资15亿美元的瓜子二手车为例,它的战略定位实施分为四个步骤:

第一步——厘清价值,确立定位。瓜子早期是赶集网旗下一个子品牌”赶集好车“。独立出来后第一件事就是回答”我是谁”。通过改名为”瓜子”、定位为“二手车直卖”、确立“没有中间商赚差价”的独特价值,它回答了“我是谁”这个最为重要的命题,这是它成功占领消费者心智的第一步。

第二步——围绕定位,配置资源。有了“二手车直卖”这个定位之后,瓜子围绕定位配置资源,构建运营体系,从C2C业务登陆心智,加大传播,迅速抢占市场,很快主导了整个二手车行业。

第三步——迭代进化,引领创新。任何一种商业模式都存在缺陷,所以企业要不断地去进化、迭代,创新。但创新有一个原则,就是要坚持定位、做大定位。瓜子坚持没有中间商,它推出了一个保卖服务:二手车车主可以把车寄售在瓜子这里,并提前获得瓜子80%的预付款,大幅提升了交易效率的同时,汽车依然是个人到个人的交割,没有中间商赚差价。现在瓜子在全国开了100多家线下保卖店,让个人对个人的交易更加便捷,并通过金融、车后市场等服务跑通了盈利模式。

第四步——孵化新业务,多定位协同。瓜子二手车的创始人杨浩涌先生看到新车市场是一个大机会,但不适合用“瓜子”这样一个在心智中代表二手车的品牌去做。于是他选择用一个新的品牌“毛豆”去发力新车市场,毛豆目前发展态势非常好,2018年12月成交环比大涨96.7%,同比大涨260%。瓜子和毛豆业务都是围绕汽车交易进行的,可以有效协同、资源共享,从而更好地防御竞争,这就是多定位协同。

最后,我给在座的企业家提一个问题:企业家的第一责任是什么?是技术?是管理?是创新?还是人才?这些虽然都非常重要,但还不是第一责任。企业家的第一责任是定位,是确定企业战略的核心和企业决战的战场,其他问题是围绕定位展开的。今天的分享就到这里,谢谢大家!


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