竞争、变化、危机之下,东阿阿胶如何十年间逆势生长 2016-08-23

每年8月举行的西普会,是中国药品零售产业信息发布会。今年的西普会,共吸引了3000多名大健康产业相关的政府部门领导、企业领袖和行业精英共聚一堂,围绕“再定位——决胜C资源”这一主题寻找行业突破,共同探讨健康产业可持续发展之道。
会上,特劳特中国合伙人/中国公司总经理邓德隆发表了主旨演讲,他认为:在3C时代(竞争Competition,变化Change和危机Crisis),企业需要通过再定位,来找到自己的定价权。 

《商业周刊/中文版》出版人李剑对话邓德隆,跟我们分享东阿阿胶如何成为供给侧改革的成功典范。

 以下媒体实录稿摘要

 3C时代下的东阿阿胶:推动整个行业繁

 1.竞争Competition

十年前东阿阿胶的市场份额保守估计百分之七十。它好像是没有竞争对手的,如果一个企业觉得自己没有竞争对手的时候,往往不是真的没有竞争对手,而是你的竞争对手,发生了急剧地改变,你出现一个有新的竞争对手的领域。你一定要去重新界定你的竞争对手,重新界定新的市场,否则企业就会出问题。当一个行业的领导品牌,像东阿阿胶,十年前总共3个亿,市场份额高达70-80%的时候,如果界定竞争对手还是剩余的30%,市场份额100%的话可能也就4个亿。所以很明显,竞争已发生了急剧的变化。

 这是一个新常态,是企业家要高度关注的领域,意味着东阿阿胶必须要重新转换竞争对手、转换新的市场,否则企业发展肯定就会遇到巨大的挑战。要破解第一个C (Competition),首先需要领导者胸怀,你愿不愿意隐去你的品牌,花大量的费用去推广介绍阿胶这个品类的好处和文化,承担起要为整个行业做广告的责任。这十年来东阿阿胶没有间断过,为整个阿胶行业做知识的普及、传播。

 作为行业领导者,只能是把整个品类做大,领导者才能够受益,所以秦玉峰顶着各种好心的提醒,甚至是压力,一直坚定不移的做了十年。现在,从当初只有3、4家做阿胶,到现在整个阿胶行业的一片繁荣,他肩负了整个行业的推动责任。东阿阿胶的份额虽然下降了,但是整个行业的蛋糕大了。整个行业繁荣了,兴旺了,领导品牌受益也是最大的。这就是胸怀。

 2. 变化Change

十年前,东阿阿胶虽然市场份额占了百分之七八十,但实际上外部环境已十分恶劣,我们可以看到,随着生活水平的提高,补血的人群越来越少,营养型补血的人群几乎快消失了。这样的外部环境的变迁,需要东阿阿胶重新定位,如果不重新定位,企业就会被淘汰。阿胶外部已经发生了变化,补血这个市场正慢慢地消失。二三十年前,那时候全国大品牌红桃K是很红火的,但是因为各方面原因淘汰了,其中核心原因是外部环境的变化,整个补血的人群,特别是营养型补血的人群,越来越少。

 东阿阿胶当时用的方法是要多元化,进入其它的领域。这种多元化就是从生物制药、到各种阿胶系列、到印刷、啤酒。整个企业的规模做到40多个亿,但阿胶这块还是3个多亿。企业规模是大了,但是没有核心竞争力。

在后面的十年中,这种多元化的战略被调整,就是明确提出一定要回归到阿胶这个主业,从多元化行业系统地收缩焦点,聚焦到阿胶领域。通过改革,不断的把阿胶的主业增加,其他行业缩减,把无效的供给逐步收缩,增强有效的供给,在自己有主导竞争力的领域,不断地去开发和发展,把有效供给那部分做大,所以取得了一个很好的效果。

 3. 危机Crisis

我们十年前,去看东阿阿胶的时候,秦总就已经忧心如焚了,这个行业快消失了。我们知道驴皮作为阿胶的主要原料,它是靠农业社会,农耕生产工具来维系的,但因为农业机械化,驴这个生产工具都被替代了,城市化导致农民这个群体都在逐渐减少了。没人养驴了,生产上也没有用驴,原料已经快枯竭。这对于企业来讲完全是灭顶之灾,驴皮一消失,企业的生产原料就消失和枯竭,再大的危机不过如此。这时候,阿胶如果不实行再定位,这个企业也无异于枯竭。

 再定位战略的核心基础,是必须把核心的资源,收回到主业上来,用定位理论的术语来讲,就是在哪个领域能做到第一,那么所有的资源,必须回到这个领域。东阿阿胶的秦总把阿胶从“补血圣药”,重新定位为“滋补国宝”,所以,东阿阿胶的品牌故事中到处能看到“滋补国宝东阿阿胶”。从“补血”到“滋补”仅一字之差,却有画龙点睛的效果。

 随着人们生活水平的提高,东阿阿胶以时间为伴,迎接全新市场,它在“补血”的历史里提炼出“滋补”的概念,恰到好处的与外在趋势走在了同一条路上,这就是“再定位”,它牵引整个东阿阿胶,并带动一系列资源战略重整再造。

 十年前,阿胶经营费用无法很好的保障阿胶产业的原料、工艺、生产环境等外在条件,如今,通过秦总的价值回归工程,对生活品质要求越来越高的大众需要更高品质的产品,因此阿胶的成本也在逐渐的增加。企业掌握定价权,却不是涨价那么简单,企业如果只是单纯涨价,品质和服务没有跟上,企业可能会在市场竞争中消失。东阿阿胶相对于十年前,从工艺、质量包括服务都做了很大的提高。

通过十年的发展,不断去创造新的主流的人群,为他们提供更好的产品和服务,把整个阿胶从一个边缘的、低端的、补血的产品,变成了一个滋补养生的滋补国宝。

两年前,东阿阿胶启动第二品牌,叫复方阿胶浆。秦总为复方阿胶浆启动了新的再定位战略,“补血”重新定位为“气血双补”。今年(第三年)的增长,目前为止为60%,是通过前两年的再定位,引领战略重新配置整个资源,看到它广阔的前景。复方阿胶浆从根本上解决了原料稀缺的问题,因此秦总大胆预言复方阿胶浆是个百亿级的(产品),行业都以五亿单品为超级巨星的时候,东阿阿胶的广阔前景便显现出来。

等到整个战略目标完成了之后,东阿阿胶会从九朝贡胶和桃花姬再挑出第三个,把它打造成为第三个超级单品。企业就是把一个个品种,打造成超级品牌,从而把整个东阿阿胶的企业给撑起来。这种增长方式叫有效供给,也是良性增长,有定价权的增长。

关于阿胶原料,现在政府已经引导资金去做精准扶贫工程,调动几百亿资金让老百姓养驴。这也得益于东阿阿胶秦总把精力放在全国的许多省所设立的众多养驴中心,包括育种基地。这些工作成为把整个品类,从边缘带到兴旺,带到复兴的关键所在。

 东阿阿胶启示:企业一定要拿到定价权

中国现在其它所有的企业,都要学习东阿阿胶一点,就是企业竞争的本质,是争夺到定价权。如果一个企业,失去定价权,它不可能长治久安,它的命运,便会掌握在竞争对手手里。东阿阿胶在这方面的表现非常明显。

秦总的十年间,给广普企业尤其CEO的一个最大启示,就是一定要为企业拿到定价权,拿到定价权的方式,就是要在顾客脑海里面占据强大的定位,用定位之父特劳特先生的话,一定要在顾客头脑里面对应一个词,拥有一个词,甚至垄断一个词。现在滋补国宝东阿阿胶,那是东阿阿胶将“滋补国宝”这个词在顾客心智中拥有、占据并且垄断,所以它在这个品类里,牢牢占据第一的位置。

任何一个企业CEO都应该要知道自己的主要责任是企业外部,真正的商业竞争。前面讲到,3C都发生剧变,企业内部便是真正的危机四伏,面对些内部危机,秦总的做法是站在企业外部,从顾客的角度,在顾客脑海中,把整个东阿阿胶排在第一位。所以阿胶才有未来,它才有主流人群的定价权。如此,顾客脑海里便有一个品类和自己的品牌能够划上等号,并垄断这个词,“滋补国宝东阿阿胶”,消费者一旦产生相关需求,第一阶考虑的就是东阿阿胶,所以就有定价权,就可以通过改善品质,改善服务,改善整个的工业原料,改善整个的员工待遇,对它进行不断的定价,使得企业具备可持续性的生命力。

定价权是一种责任,它可以带来更多的资源,可以去做更多有益于品类的事情,而不是获取暴利,这是东阿阿胶教给广普企业的最大启示。通过这样的方式掌控定价权,企业整个的价值链就可以再造,整个行业生生不息,企业的生命力可以延续3000年乃至更加久远。

对于企业定价权,这也是CEO对企业尽到最大的责任,就是从一个角度,找到自己的梯子,保证企业是第一位。企业的与众不同,独一无二的地方,才让企业拥有定价权和生存权,不管企业现在是否盈利,如果没有一个第一的位置,这个企业,从战略定位的专业看来,是没有生存权的。供给侧改革的核心,只有改到第一的位置,才可以叫有效供给。东阿阿胶的实践,秦总十年前做的工作,就是供给侧改革,把无效的供给领域退出,转向有效供给,有效供给对应顾客头脑里面第一的位置,然后把这个梯子做大,这种过程就是掌握定价权的过程。

再定位:打造超级单

整个医药行业,目前大多数没有定价权,原因就是大多数企业生产的是一些追随性产品。只有品种没有品牌,整个医药行业的企业,几乎都像十年前的东阿阿胶公司,每个领域都有这个品种,但是在整个阶梯里面,谁都没有占据第一,这个阶梯是空的,这既是整个医药行业一个巨大的问题,也是一个巨大的机会,换句话说,未来十年,整个医药行业的企业家要行动起来。

这既不是最好的时代,也不是一个最坏的时代,这是一个重新定位的时代,是一个再定位的时代。这个时代需要所有的企业家行动起来,对自己的企业进行再定位。在我们中药的宝库里面,复方阿胶浆是一个方子,那么在中药里面,牛黄解毒丸,安宫丸,丹参丸等简直是无穷的宝库,这就意味着可以有无数个复方阿胶浆和东阿阿胶这两个单品成为超级单品的机会,所以十年前东阿阿胶的秦总做的工作,是当下整个医药行业都要去做工作,重新定位自己的的企业,整合有效供给资源,掌控到定价权。有了这个定价权,就不断地能把这个梯子做大。

中药是人类的,它绝对不只是中国的,是最具国际化竞争的一个产业,这是体现中国国家竞争力的产业。


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