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什么是战略 迈克尔•波特
五、重新发现战略
回避战略选择 为什么这么多公司都没有战略？为什么管理者回避做出战略选择？或者管理者曾经做出过选择，现在却常常让战略逐步退化或变得模糊不清？ 人们通常总以为对战略的威胁都来自企业外部，缘于行业技术的不断革新或者竞争对手行为的变化。尽管外部的变化可能是个问题，但是对战略的最大威胁往往来自企业内部。即使是一个原本可行的战略也会遭到错误的竞争观念和组织性失误的破坏，特别是增长的欲望。 管理者对战略选择的必要性一直存在疑惑。当许多企业远离生产率边界运作时，取舍看似毫无必要。一家运作良好的企业似乎能同时在各个方面击败效率低下的对手。一些管理学学者也教导企业不一定要做出取舍，于是管理者获得了大无畏的气概，认为做取舍是一种软弱的表现。 超级竞争的预言让管理者惊恐万分，然而他们全盘模仿竞争对手的做法却反而增加了超级竞争出现的可能性。管理者被教导要从变革的角度思考，于是为了技术本身而追逐一切新技术。 追求运营效益的改善总是充满诱惑，因为它实实在在，并且容易付诸实施。过去10年来，管理者一直在承受不断增长的压力，要拿出切实的、可以衡量的绩效改善。运营效益方面的各种项目带来了稳步的增长，但能否带来出色的盈利能力还不确定。充斥市场的商业书籍和咨询顾问们到处提供有关其他公司做法的信息，这进一步强化了管理者追求最佳实践的错误心态。许多管理者深陷于运营效益的比赛中，完全不理解制定战略的必要性。 企业还会因为其他一些原因回避或者模糊战略选择。一个行业中的传统观念通常都很强大，使竞争走向趋同。有些管理者误以为“以顾客为中心”就是满足顾客的所有需求或者对经销渠道有求必应。其他管理者则认为企业要保持灵活性。 组织中的现实情况也不利于战略。取舍总是让人担心，管理者有时宁愿不做选择，也不愿由于选择失误而受到责备。企业采取从众行为，彼此模仿，每个企业都以为对手知道一些自己不知道的秘诀。新近获得授权的员工们被鼓励去寻求每个改进的机会，他们常常缺乏大局观念，也没有眼光去辨识取舍。有时，因为不愿意让受到器重的经理人或员工失望，企业也会回避选择。 增长陷阱 在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大。取舍和限制初看起来会制约企业增长。比如，为一个顾客群服务而将其他顾客群排除在外，会对收入增长构成实际或意想的限制。面向广普顾客群的低价战略会导致失去那些注重产品性能和服务的顾客。实施差异化战略，又丢掉那些在乎价格的顾客。 管理者常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。最终，增长的压力或者目标市场的明显饱和使管理者通过拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程，甚至收购来拓宽自己的定位。多年来，美泰克公司因专注生产经久耐用的洗衣机和烘干机（后来还包括洗碗机）而获得成功。不过该产业的传统观点主张应该销售全线产品。考虑到行业日趋缓慢的增长速度以及来自综合家电制造商的竞争，美泰克公司在经销商的施压和消费者的鼓动下扩展了自己的产品线。美泰克以美泰克品牌延伸到冰箱和厨房产品，同时积极收购其他品牌，其中包括Jenn-air、Hardwick Stove、Hoover、Admiral和Magic Chef。美泰克公司的销售额从1985年的6.84亿美元猛增至1994年的34亿美元，但是其销售利润却从1970~80年代的8%~12%跌至1989~1995年间的不到1%。削减成本可能会提高公司的业绩水平，但是支撑公司赢利的仍是洗衣机和洗碗机。 露得清公司也落入了相同的陷阱。1990年代初，它在美国的经销渠道扩展到包括沃尔玛那样的大型超市。公司以露得清品牌，延伸进入一系列不同的产品，比如眼部卸装液和洗发液。露得清在这些产品上不仅没有独特性，还冲淡了自己的形象。此外，它也开始采用降价促销。 追求增长的过程中出现的折中和前后不一致，将侵蚀企业最初的产品种类或目标客户带来的竞争优势。试图同时以多种方式展开竞争，会导致混乱，并且破坏组织的积极性和焦点。结果，收入虽然增长了，但利润却下降了。管理者没有能力做出选择，于是企业又开始了新一轮的扩张和折中。通常，竞争各方会继续互相模仿，直到绝望的气氛打破僵局，引起兼并或退回到最初的定位上。
重获战略 大多数企业最初的成功都缘于独特战略定位和明确的取舍，其各项运营活动也根据定位进行了相应配置。然而随着时间的流逝和增长的压力，企业开始采取折中做法，而这些做法在一开始几乎不易察觉。尽管每一次变革在当时看来合乎情理，但是经过一连串的累进改变后，许多成立多年的企业因折中路线而走上了与竞争对手的战略趋同。 这里谈论的问题无关那些原先的定位已不再可行的企业，因为那些企业需要像市场新进入者一样重新起步。这个问题非常普遍，是指那些成立多年但业绩平平、缺乏清晰战略的企业。这些既有的企业在逐渐增加产品种类、不断努力服务于新的客户群并模仿竞争对手的运营活动之后，失去了原本清晰的竞争性定位。典型情况是，这类企业跟进了竞争对手的产品和做法，并试图把产品出售给大多数的客户群。 有很多种方法可以帮助企业重获战略。首先，企业应该仔细审视自己的做法。在大多数得以在市场上立足的企业中，都存在核心的独特性，可以通过回答下列问题来辨别这种独特性： ⊙ 我们的哪些产品或服务种类最具独特性？ ⊙ 我们的哪些产品或服务种类利润最丰厚？ ⊙ 我们的哪些顾客最感到满意？ ⊙ 哪些顾客、经销渠道或者购物场所提供的利润最丰厚？ ⊙ 在我们的价值链中，哪些活动最与众不同和富有成效？ 这个核心独特性，会因时间而渐渐地被掩盖，必须将外壳剥离才能看清其中的战略定位。少数几个产品种类或者少数客户群很可能占了企业销售额和利润的大部分。那么，企业的挑战就是要重新聚焦于这一独特核心，并围绕这一核心重新配置运营活动。核心之外的客户和产品种类要么出售，要么通过提价或者顺其发展的方法让其逐步退出。 企业的历史也能提供指引。创始人的愿景是什么？公司的发家产品和客户是哪些？管理者可以回顾过去，重新审视原来的战略，看看它是否仍然可行。管理者可以自问，既往的市场定位能否以适合当今技术和实践的现代方式进行实施？这一类思考会引发管理者更新战略的意愿，也会挑动整个组织去重获独特性。这种挑战可以振奋人心，为企业进行必要的取舍注入信心。
有利润的增长 很多公司在经过10年的重组和削减成本之后，正把自己的注意力转向增长。然而，追求增长的努力往往会冲淡企业的独特性，导致折中行为、削弱配称，并最终破坏公司的竞争优势。事实上，追求增长的冲动对战略有害。 什么样的增长方式能维护并强化战略呢？一般来说，正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或采取折中行为。一种方式是寻求战略延伸，即利用既有的运营活动系统，为客户提供单独展开同类业务的竞争对手无法复制或者需要付出高昂代价才能复制的功能或服务。换言之，管理者可以自问，由于既有活动的补充，哪些活动、哪些产品性能或哪种竞争形式是可行的或者可以因此降低成本。 深化定位包括让企业的运营活动更独特，加强配称，并更好地向那些认可定位的客户宣传自己的战略。然而，很多企业无法抗拒“轻松”增长的诱惑，它们不断增加热门的功能、产品和服务，不仅不加筛选也不根据自己的战略对它们进行调整。或者企业就把眼光瞄向那些自己无法提供任何独特性的新客户和新市场。其实，如果企业能在自己具有独特性的需求满足或者产品品类上进行渗透，就能比进入缺乏独特性的高增长领域获得更快的增长和更加丰厚的利润。卡麦克如今是美国最大的电影院线，它的快速增长就是通过始终专注于小市场而实现的。该公司的收购中若包含大城市影院，它就在第一时间把它们出售。 全球化通常能让企业在保持战略的同时获得增长，也为聚焦战略打开了更宽广的市场。全球拓展与国内拓展不同，它有望提升并加强企业的独特定位和形象。 想通过产业内多元化寻求增长的企业，应该建立相互独立的事业单位，并采用不同的品牌名称和相应活动，以此控制战略风险。美泰克公司显然没能解决这个问题。一方面，它把自己的各个高档品牌组成独立的单位，并为每个单位制订出不同的战略定位；另一方面，它却又在所有的品牌之上建立笼罩型的家电公司，以求总体上达到一个临界规模。如果设计、生产、分销和客户服务都在一个公司内共享而非独立配称，同质化就很难避免。如果某个业务单位想以针对不同产品或顾客的不同定位去参与竞争，那么就几乎不能避免折中的做法。
新兴行业与技术 在一个新兴的行业制定战略，或为一项正经历着革命性技术变革的业务制定战略，都是令人生畏的差使。在这些情况下，管理者在关于客户的需求为何、客户最想要哪些产品和服务，以及什么样的活动和技术配置能最佳地提供产品和服务等方面都面临着很高的不确定性。正因为存在这些不确定性，模仿和骑墙的做法开始蔓延。企业不能冒出错或落后的风险，于是它们提供所有新功能，提供所有新服务，探索所有新技术。 在行业发展的这些阶段，行业的基本生产率边界被确立或重新确立。市场的爆炸式增长使许多企业在这一阶段获利，然而利润将是暂时的，因为模仿和战略趋同最终将破坏整个行业的盈利能力。只有那些尽早确立独特外部竞争定位并把它融入自己内部运营活动的企业才能获得持久成功。每一个新兴行业可能都会出现互相模仿的阶段，但是那个阶段主要反映了不确定性的程度，而不是企业想要的状态。 高科技产业的模仿阶段通常比一般行业要长。企业沉迷于技术创新本身，为自己的产品不断增添功能（其中的大部分功能从来都不会被用到），并且进行全面降价。取舍甚至根本不会被考虑到。市场压力推动了企业的增长需求，使得企业扩展到每一个产品领域。尽管少数几家具有基本优势的企业得以蓬勃发展，但大部分企业注定了陷入一场没有赢家的比赛。 具有讽刺意味的是，那些关注热门和新兴产业的流行商业报刊倾向于把这些特殊案例作为例证，证明我们已经步入了一个竞争的新时代，所有旧的规则已经失效。事实上却刚好相反。
领导者的角色 制定或重建一个清晰的战略是一项挑战，它对由人构成的组织挑战很大，因此要仰赖组织的领导者。因为组织中有很多力量反对选择和取舍，所以必须要有一个清晰而睿智的框架去指导战略。除此之外，愿意做出选择的强有力的领导者也是不可或缺的。 在许多企业，领导者已经退化到指挥运营效益和找生意的地步。然而领导者的角色应该更广也更重要。最高管理层不仅仅是各个职能部门的总管家，其核心任务是战略：界定并传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立起配称。领导者必须制定准则来决定企业应该对何种行业变化以及何种客户需求做出反应，同时防止组织出现分心，并且保持企业的独特性。低层经理通常缺乏坚持某一战略的意识和信心。组织中将会不断出现压力，驱使他们采取折中的做法、放松取舍或仿效竞争对手。领导者的一项工作就是向组织中其他人宣讲战略，并且制止错误的做法。 在战略中，选择不做什么与选择做什么同等重要。事实上，设定限制是领导者的另一项职能。决定企业服务于哪些目标客户群、提供哪些产品品类、满足客户哪些需求，是战略制定过程中的根本问题。然而，决定企业不服务于哪些客户或需求，以及不提供哪些特定功能或服务，也是战略制定过程中的根本问题。因此，战略需要持续的准则和清楚的沟通。事实上，一个清晰并经过充分宣传的战略，其最重要的功能之一就是指导员工做出选择，因为他们的个体活动和日常决策中都必须有所取舍。 改善运营效益是管理中必不可少的部分，但运营效益不等于战略。管理者混淆了两者的概念，于是不知不觉中掉入了错误的竞争思维，正是这种思维驱动许多行业走向竞争趋同，结果对谁都没有好处。不过，这种模式并非不可避免。 管理者必须把运营效益同战略明确区别开来。运营效益和战略都重要，但涉及的内容却截然不同。 运营效益涉及的是在任何不存在取舍的活动中进行持续改进。企业若在这方面没有做好，即便有优秀的战略，也是危险的。持续变革、灵活性以及力争达成最佳实践属于运营效益的范畴。相比之下，界定独特的市场定位、做出明确的取舍，以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业的定位的途径。战略要有原则和延续性，涣散焦点与折中是其大敌。 战略延续性并不意味着静态的竞争观。企业必须持续地改善自己的运营效益，主动设法拓展生产率边界。与此同时，企业还必须坚持不懈地拓展自己的独特性并强化各项活动之间的配称。实际上，战略延续性会使一个组织的持续改进更富成效。 如果企业所处的行业发生了很大的结构性变化，那么它可能必须改变自己的战略。实际上，新的战略定位常常是因为行业的变化而出现的，而那些没有历史束缚的新进入者往往更容易占据新的战略定位。然而，企业选择新的定位后，就应该寻找新的取舍，建立一套新的互补性的活动系统，进而获得可持续优势。
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