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什么是战略 迈克尔•波特
四、配称推动竞争优势和可持续性
定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益涉及如何在单项活动或单项职能中实现卓越，而战略是关于如何将所有活动整合在一起。 西南航空公司的快速泊机周转，是它的便捷性和低成本定位的关键，因为该做法使得它能排出更密集的班次，并提高了飞机的利用率。西南航空公司是如何做到这一点的呢？部分答案在于该公司付高薪予地勤人员，他们在管理泊机周转时的生产率因灵活的工会制度而得到了大幅提升。然而，更重要的还在于西南航空公司实施其运营活动的方式。它不提供餐饮、不指定座位以及跨航线行李转运服务，因此避免了那些可能耽搁其他航班的活动。西南航空公司对机场和航线进行了选择，以免可能导致航班延误的拥堵。此外它还对航线的类型和距离作了严格限制，让飞机的标准化变得可行：它的飞机全部是波音737机型。 西南航空公司的核心竞争力是什么？它的关键成功因素是什么？正确的答案是：每一个环节都重要。西南航空公司的战略囊括了整个企业内的运营活动系统，而不是各个部分的简单集合。它的竞争优势来自各项活动之间的配称（fit）和相互加强。
战略配称可以建立一个联接最紧密的链，进而将模仿者阻挡在外。同大多数拥有优秀战略的企业一样，西南航空公司的各项运营活动以能创造真正经济价值的方式进行相互补充。例如，某项活动的成本因为其他活动的实施方式而降低；同样的，某项活动对客户的价值，可以因其他活动而得到提高。战略配称就是通过这种方式创造出竞争优势和出色赢利能力。 配称的种类 各职能部门的政策应该互相匹配，这是早有的战略思想之一。然而渐渐地，这一思想不再是管理层的考虑重点。管理者不再把企业看成一个整体，而是转向所谓的“核心”竞争力、“关键”资源，以及“关键”成功因素。实际上，配称才是竞争优势的核心要件，其重要性远远超过大多数人对它的认识。 配称之所以重要，是因为分散进行的活动往往会相互影响。比如，一支高素质的销售队伍，在企业的产品具有很高的技术含量，营销上强调协助与支持客户的做法时，就能释放出更大的优势。一条模型多样化程度很高的生产线，与一套能够把成品仓储的需求降到最低的订货处理系统、一套解释并鼓励客户定制的销售流程，以及一个强调产品多样化有利于满足客户特殊需求的广告主题相结合，就能产生更大的价值。这种互补在战略中普遍存在。尽管有些活动之间的配称是通行的，可以运用于许多企业，然而最有价值的配称还是那些只适用于特定战略的配称，因为它能增强定位的独特性，并放大取舍效应。 配称有三类，不过它们并不相互排斥。第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性（simple consistency）。例如，先锋集团围绕它的低成本战略开展各项活动。它将投资组合周转率降至最低，不需要支付高薪的资金经理人。它直接发行基金，因此避免了经纪人佣金。它限制广告数量，而主要依靠公关和口碑推荐。此外，先锋集团还把员工的奖金与节约成本挂钩起来。 一致性确保了各项活动的竞争优势能不断累积，而不会减弱或自动消失。同时，一致性还使战略更容易向客户、员工和股东沟通，并且通过让企业上下一心来改善执行。 第二层面的配称是指活动之间相互加强。例如，露得清公司针对高级酒店营销自己的产品，这些酒店渴望向客人提供由皮肤专家推荐的香皂。酒店给予露得清使用自己原包装的特权，而要求其他香皂在包装上打上酒店的名字。一旦客人在某豪华酒店使用过露得清香皂，他们就很可能会去药店购买，或者征询医生对这种香皂的看法。这样一来，露得清公司针对医生的营销活动和针对酒店的营销活动就起到了相互加强的作用，从而降低了公司的营销总成本。 另一个例子是比克公司（Bic Corporation），它通过所有销售渠道向所有主要客户市场（零售业、商用、促销用品和免费赠品）销售种类有限的廉价水笔。基于产品品类的定位都是要服务广普的客户群，比克公司同样强调一种共同需求（可以接受的廉价水笔），并采用覆盖面广的营销方法(一支庞大的销售队伍以及大量电视广告)。比克公司从几乎贯穿所有活动的一致性中获益匪浅，这些活动包括强调便于生产的产品设计、低成本工厂布局、通过大批量采购将原材料成本降至最低，以及通过内部生产部件获得经济效益。 但比克公司的做法超越了简单一致性的层面，因为它各项活动之间是相互加强的。例如，它采用售点陈列和频繁更换包装的方法来刺激消费者的冲动性购买。要完成售点工作，企业通常需要一支庞大的销售队伍。比克公司的销售队伍规模是行业之最，它对售点活动的管理也强过竞争者。此外，售点、大量电视广告以及频繁更换包装这些活动的相结合，比单独开展其中任何一项活动更能刺激消费者的冲动性购买。 第三层面的配称突破了各项活动之间的相互加强，我把它称为投入最优化(optimization of effort)。Gap是一家休闲服饰零售商，它把店内产品的可获得性视为自己战略的最重要元素。Gap可以通过在店内囤货或者从仓库补货来保证产品的供应。Gap对这些活动的投入进行了优化，它几乎每天都从3个仓库为它的基本服饰进行补货，这样店内的囤货需要就被降至最低。Gap公司之所以强调从仓库补货，是因为它的商品策略是锁定在颜色品种相对较少的基本货物上。其他具有比较性的零售商每年的库存周转是3~4次，而Gap达到7.5次。此外，由于Gap实施的是短周期服装更新（每6~8周就更新一次），所以从仓库快速补货还可以降低此项活动的成本。 各项活动之间的协调和信息交流，可以消除冗余并将投入浪费减少到最低程度，这是投入最优化中最基本的类型。不过还有更高层次的最优化。例如，对产品设计的选择可以消除售后服务的需要，或者可以让客户自行服务。同样，与供应商或经销渠道之间的协调，可以消除由公司内部实施某些运营活动的需要，如对终端用户的培训。 在以上三种类型的配称中，整体系统比任何个体部分都来得重要。体现在外部的竞争优势源自企业内各项活动形成的整体系统。各项活动之间的配称可以大幅降低成本或者增加差异性。此外，单项活动的竞争价值——或者相关的技能、能力或资源——无法脱离系统或战略而独立存在。对于有竞争力的企业，通过找出个体活动的优势、核心竞争力或者关键资源来解释它们的成功都是误导性的。事实上，这些优势贯穿于各个职能部门，彼此渗透。因此，更可取的方式是以渗透于各项运营活动中的定位主题为视角进行思考，比如低成本、某个独特的客户服务理念，或者某个独特的价值理念，主题始终贯穿于由各项运营活动紧密联结而成的系统之中。 配称与可持续性 在众多运营活动中建立战略配称，不仅是获得竞争优势的关键，也是保持这一优势的关键。竞争对手要复制一批环环相扣的活动，远比仅仅复制某个特定的销售队伍策略、某项工艺技术或者某套产品性能困难得多。因此，建立在活动系统之上的定位要比那些建立在个体活动之上的定位更容易持久。 看一个简单的数学题。竞争对手成功复制某项活动的概率通常小于1，而成功复制整个系统的概率就迅速降低（0.9×0.9＝0.81；0.9×0.9×0.9×0.9＝0.66……以此类推），所以竞争对手几乎不可能复制整个系统。既有的企业若要重新定位或者骑墙，就得被迫重新配置许多运营活动。即使是新进入者，尽管它们碰不到既有企业所面临的取舍问题，仍将面临令人生畏的模仿阻碍。 一个企业的定位越是依赖于内部运营活动系统第二和第三层面的配称，其外部竞争优势的可持续性就越强。这样的系统，其天生的特点就是很难被企业之外的人破解，因此难以模仿。即使竞争对手能找出其中的相互联系，他们在复制时也会遇到困难。达成配称是一件难事，因为这需要许多相互独立的下级单位整合各自的决策和行动。 想要模仿整套活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而不是整个系统的话，其收效就微乎其微。绩效非但不能提高，反而会下降。大陆航空公司企图模仿西南航空的惨剧，就是明证。 最后，企业各项运营活动之间的配称会为改善运营效益创造压力和动力，这使得对手更难以模仿。配称意味着某项活动的糟糕绩效会损害其他活动的绩效，这样缺陷就会暴露，也更容易得到关注；反之，某项活动的改善，则会使其他活动受益。因此，在各项活动之间形成强大配称的企业很少会成为模仿对象。它们出色的战略和执行将进一步加强它们的优势，从而为模仿者设置了障碍。 当各项活动形成互补时，竞争对手除非成功地复制整个系统，否则就难以从模仿中获得多少好处。这种形势将推动竞争向“赢家通吃”的方向发展。建立了最佳运营活动系统的企业将赢得竞争，比如玩具反斗城（Toys R Us）。而采用类似战略的竞争对手，比如Child World和Lionel Leisure，却落后一大截。因此，找到一个新的战略定位通常要比抄袭他人的定位更为可取。 不同定位下的运营活动系统若因为取舍而互不相容，那么这样的定位最为可行。战略定位设定了取舍原则，这些原则界定了各个单项活动如何进行配置并整合在一起。从运营活动系统的角度来看待战略，会更清楚为什么组织结构、系统和流程必须与特定战略相配套。反过来，依据战略设计组织，使得各项活动更容易实现互补，同时也使竞争优势更加持久。 这意味着战略定位应该有十年或更长时间的视野，而不仅仅是着眼于一个战略规划周期。战略定位的延续性可以不断推动单项活动的改善和各项活动之间的配称，从而使组织建立起与战略相匹配的独特能力和技能。此外，延续性还可以不断强化企业的形象识别。 反过来，频繁切换定位的成本就非常高。企业不仅必须重新配置各个单项活动，还必须重新调整整个系统。有些活动可能永远跟不上多变的战略。频繁切换战略或者一开始就没有选择一个独特定位，其结果必然是“跟风”或模棱两可的运营活动配置、各职能部门之间的不一致以及整个组织的不和谐。 什么是战略？现在我们可以完成对这个问题的解答：战略就是在企业的各项运营活动之间建立配称。战略的成功，取决于做好很多事情，而不仅仅是几件事情，并且把所有事情整合在一起。如果各项活动之间不存在配称，那么就不存在独特的战略，也不存在可持续性。这样，管理者只能重新承担更简单的任务，即监管各个独立的职能部门，而运营效益将决定企业的相对绩效。
关于战略的其他观点 过去十年中隐含的战略模式： ⊙ 行业中存在一个理想的竞争定位 ⊙ 在所有运营活动中运用标杆法并达成最佳实践 ⊙ 积极发展外包和结盟以获得更高的效率 ⊙ 竞争优势基于少数几个关键成功因素、关键资源以及核心竞争力 ⊙ 保持灵活性，对所有竞争和市场变化做出及时反应
可持续竞争优势： ⊙ 企业确定独特的竞争定位 ⊙ 根据战略定制运营活动 ⊙ 相对竞争对手有明确的取舍与选择 ⊙ 竞争优势源自各项活动之间的配称 ⊙ 可持续性来自整个活动系统，而不是其中的某个部分 ⊙ 运营效益只是基本条件
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