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什么是战略 迈克尔•波特
三、可持续的战略定位需做取舍
然而，选择一个与市场竞争对手不同的定位还不足以确保可持续优势。一个有价值的定位会引起既有竞争对手的仿效，它们可能采取以下两种方式中的一种进行抄袭。 首先，竞争者可以对自己进行重新定位，以赶上绩效卓越者。例如，杰西潘尼公司（J.C. Penney）就把自己从西尔斯（Sears）的翻版重新定位成更高档、更时尚的非耐用品零售商。第二种方式就是骑墙（straddling），它更普遍。骑墙者试图在受益于成功的新定位的同时又能保持其既有的定位。它把新特色、新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。 有人认为竞争对手可以复制任何一个定位，然而航空业是检验这种观点的绝佳例子。表面上看，几乎任何一个竞争对手都能模仿其他航空公司的运营活动。任何一家航空公司都可以购买与对手相同的飞机，租用与对手相同的登机门，并提供与对手相同的餐饮、票务和行李运送服务。 大陆航空公司（Continental Airlines）看到西南航空公司做得很成功后，决定骑墙。在保持其全面服务航空公司的定位的同时，它开始在一些点对点航线上模仿西南航空公司的做法。大陆航空公司把这项新服务称为Continental Lite。Continental Lite也取消了餐饮和头等舱服务，增加了航班班次，降低了票价，并且缩短了泊机时间。由于大陆航空公司在其他航线上仍然保持了全面服务航空公司的定位，它就继续利用旅行社，采用混合机群，继续提供行李托运和指定座位服务。 但是，除非与其他定位相比而形成取舍（trade-offs），否则任何一个战略定位都不可能持久。当各个运营活动互不兼容时，就出现了取舍的需要。简而言之，取舍意味着如果想在某件事上做得更到位，就只能在另一件事上做得差些。比如，航空公司可以选择提供餐饮服务，但这样做会增加成本并拖延泊机时间。它也可以选择不提供餐饮服务（降低成本并缩短泊机时间）。但如果它要两者兼顾，结果必然是效率降低。 取舍不仅造成了选择的必要性，还保护企业免受重新定位者和骑墙者的侵害。看一下露得清香皂的例子。露得清公司（Neutrogena Corporation）的基于产品品类的定位，建立在“对皮肤温和”、无残留皂剂、平衡PH值配方的香皂上。露得清有一支庞大的销售队伍去拜访皮肤科医生，因此其营销策略看上去更像是医药公司采用的，而非制皂商所为。它在医学杂志上刊登广告，向医生寄送直邮广告，参加医学会议，并且在自己的皮肤护理研究中心开展研究工作。为了强化自己定位，露得清公司最初把经销渠道集中在药店，而且避免降价促销。露得清公司还采用缓慢而花费高的生产流程去制造它那易碎的香皂。 在选定这一定位后，露得清公司拒绝在香皂中添加许多消费者喜欢的除臭剂和皮肤柔润剂。它放弃了通过超市销售和降价促销所能带来的大量销售潜力。它牺牲制造效率以换取香皂的理想品质。在最初创建定位时，露得清做了大量这样的取舍，这些取舍保护了公司免受模仿者的侵袭。 取舍出自三方面的原因。首先是形象或声誉上的前后不一致。一家以提供某一种价值而知名的企业，若要提供另一种价值或试图同时推出两种不相一致的品类，就会缺乏信誉，使客户感到困惑，甚至会损坏到自己的声誉。例如，象牙（Ivory）香皂的定位是基本的、廉价的日用香皂，如果它想重塑形象，使自己达到露得清那样的高档、“医学”的声誉，恐怕会困难重重。在一个主要行业里建立新形象，通常需要投入数千万甚至数亿美元，这正是阻止竞争对手进行模仿的有力屏障。 其次，也是更重要的一个原因，取舍是由运营活动本身所致。不同的定位（以及特别设计的企业内部运营活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能以及不同的管理体系。很多取舍反映了设备、人员或者系统方面的不可变通性。例如，宜家家居通过让顾客自己组装和运输家具来配置自己的运营活动以实现低成本，它这方面做得越出色，就越难满足那些需要更多服务的顾客。 不过，取舍的作用可能还要根本。一般来说，如果一项运营活动的设计超出了功用或达不到功用，它的价值就受到损害。比如，即便某位销售员有能力为某位客户提供高水平的协助，却没有为另一位客户提供丝毫协助，那么他的才能（以及投在他身上的部分成本）在第二位客户身上就等于浪费了。此外，当运营活动的可变程度受到一定限制时，生产率也会提高。该销售员若是始终提供高水平的协助，那么他本人和整个销售活动都能取得学习的高效性和规模效应。 第三，取舍还可能出自内部协调管理的限制条件。当企业管理高层明确选择了以某一种方式而不是其他方式竞争时，他们也就明确了组织中各项工作的优先次序。相比之下，那些想为所有客户提供所有服务的企业，就要冒前线出现混乱的风险，因为其员工不得不努力在没有明确框架的情况下做出日常运营决策。 定位取舍在竞争中普遍存在，它对战略至关重要。它不仅迫使企业进行选择，还有意识地限制了企业提供的产品或服务品类。它威慑住了重新定位和骑墙的行为，因为采用这两种方法的竞争企业将破坏自己的战略，而且贬损其既有运营活动的价值。 取舍最终迫使Continental Lite停飞了。公司损失数亿美元，CEO也遭到解聘。Continental Lite的班机在班次密集的航空枢纽城市经常误点，在登机门停留的时间也因行李转运而延长。因飞机误点和航班取消而引起的乘客投诉每天达到1,000起。Continental Lite无力承受既在价格上与对手展开竞争，同时又向旅行社支付标准佣金，但是大陆航空公司的全面服务业务又离不开旅行社。于是，大陆航空公司采取了折中的做法，降低了公司所有航线的佣金。同样的，大陆航空公司也无力承受向那些购买Continental Lite超低价机票的乘客提供常旅客优惠，因此它再一次采取折中的方法，下调了公司整个常旅客计划的优惠幅度。结果，旅行社和想要全面服务的乘客都被惹恼了。 大陆航空公司试图同时以两种方式展开竞争，设法在某些航线上实行低成本，同时又在其他航线上提供全面服务，结果饱尝了骑墙的苦果。假设以上两种定位之间不存在取舍，那么大陆航空公司本可以获得成功。然而没有取舍却是危险的错误认识，管理者绝不能抱有这种观点。质量不总是免费的。西南航空公司的便捷性——也是一种高质量——恰好与低成本相一致，因为它的频繁班次得到了众多低成本做法的支持，比如快速泊机周转和自动售票。不过，构成航空服务质量的其他方面，如指定座位、餐饮或行李转运，则需要投入成本才能提供。 一般说来，当组织内部存在精力冗余或浪费、控制不力、准确性欠佳或协调不足等情况时，成本和质量之间就会产生虚假的取舍。当企业起步时离生产率边界还远，或者生产率边界向外移动时，有可能同时改善成本和差异性。当企业处于生产率边界，即做到现有的最佳实践时，成本和差异性之间的取舍才是真正的取舍。 本田汽车公司和丰田汽车公司在享受了10年生产率优势之后，最近已抵达了生产率边界。1995年，面对顾客对较高汽车价格的日益抵制，本田公司发现只有精简某些配置才能生产出价格稍低的轿车。于是，它在美国市场把思域（Civic）的后轮盘式制动器换成了成本更低的鼓式制动器，并且对后排座椅采用更廉价的面料，希望顾客不会察觉这些改变。丰田公司则试图销售在日本市场最畅销的一款花冠（Corolla）车型，并把该车型改为采用未喷漆的保险杠和更廉价的座椅。但是在丰田的案例中，顾客发出了强烈抗议，于是丰田公司很快就放弃了这款新车型。 在过去的10年中，管理者大幅提高了运营效益，内心形成了这么一种观念：不用取舍是一件好事。但如果没有取舍，企业将永远无法获得可持续优势。结果为了保持现有地位，他们将不得不加速快跑。 当我们回到“什么是战略”这一问题时，我们看到，取舍为这一问题的答案增加了一个新的解读层面。战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做哪些事情。没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。如果是这样的话，那么任何一个好点子都可以而且会被很快地复制，而企业的绩效将再一次完全取决于运营效益。
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