什么是战略

迈克尔•波特

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二、战略：有赖于独特的运营活动

竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。

西南航空公司（Southwest Airlines Company）就是一个例子。它在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低成本和点对点的服务。西南航空避开大机场，也不飞远程航线，其顾客包括商务乘客、家庭和学生。西南航空公司以频繁的班次和低廉的票价吸引那些对价格敏感的乘客（否则他们就会选择乘巴士或驾车）以及那些图方便的乘客（否则他们就会选择提供全面服务的航空公司）。

大多数管理者从自己顾客的角度来描述战略定位，比如“西南航空公司为那些对价格和便捷性敏感的乘客服务”。然而战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。否则，战略就不过是一个营销口号，经不起竞争的考验。

提供全面服务的航空公司的设置，是要将乘客几乎从任何一个地方送到另外一个地方。为了抵达众多目的地并服务于需要转机的乘客，这些航空公司采用以大机场为中心的枢纽辐射系统。为了吸引追求舒适的乘客，它们还提供头等舱或商务舱服务。为了给必须转机的乘客提供便利，它们要协调好航班时间，并且代运和转运行李。由于有些乘客需做长时间飞行，它们还会提供餐饮服务。

相比之下，西南航空公司以其在特定的航线上提供低成本和便捷的服务为核心，对所有运营活动进行了设计。它的飞机停靠在登机门的周转时间只有15分钟，使得它的飞机的飞行小时数高于竞争对手的飞机，并且用更少的飞机提供频繁的航班。西南航空公司不提供餐饮，不指定座位，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务。它还在登机口设立自动售票机，鼓励乘客跳过旅行社直接购买它的机票，从而省掉了付给旅行社的佣金。此外，它的机队全部选用波音737客机，从而提高了维护效率。

西南航空公司仰赖这套特制的运营活动，建立起一个独特而有价值的战略定位。在西南航空公司服务的航线上，其他提供全面服务的航空公司，都无法提供如此便利或低成本的服务。

总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居（Ikea）同样拥有清晰的战略定位。它的目标客户是那些年轻消费者，他们想要低价但又有格调的家具。将这一源自营销的定位概念转化为战略的则是一套特别设计的运营活动，是这些内部运营活动使外部定位概念得以实现。同西南航空公司一样，宜家选择以不同于竞争对手的方式来实施自己的运营活动。

让我们先看一下典型的家具店的做法。展示厅里摆放着一些家具样品。其中一块区域可能放着25张沙发，另一块区域则可能陈列着5张餐桌。然而，这些产品只是众多可供顾客选择的家具中的一小部分。家具店内还有几十本罗列着面料样本、木料样本或其他家具式样的展示册，提供了数千种款式供顾客挑选。销售人员通常陪着顾客在店内转悠，回答他们的提问，并帮助他们做出选择。一旦顾客做出选择，订单就被转发给第三方制造商。如果运气好，家具将会在6~8周内送到顾客家里。这是一条提供最广泛定制和最优服务的价值链，但是成本偏高。

宜家家居的做法截然相反，它为那些愿意为降低成本而牺牲服务的顾客提供服务。它不采用让销售人员一路尾随顾客的做法，而是靠清晰的店内展示让顾客实现自助服务。宜家家居不完全依赖于第三方制造商，而是自己设计低成本、便于安装、标准组件的组合家具，以吻合公司的战略定位。在它的大型商场中，各种待售产品被摆放在样板间中，如此一来，顾客就无需装潢设计师帮助他们想像各式家具摆放在一起的效果。家具展示厅边上是仓储区，所有产品都被打包堆放在货架上。顾客需要自己动手取下、自己运回家，宜家家居甚至可以将车顶架一起卖给你，当你下次再光顾时，允许将车顶架还回得到退款。

虽然宜家家居的低成本大多来自让顾客“自已动手”，但它也提供了竞争对手没有提供的许多额外服务。比如，店内照看孩子就是其中一项，以及延长营业时间。这些服务都是专门针对顾客需要而特别设立的，因为他们年轻、并不富有、可能有孩子（但没有保姆），而且他们要赚钱维生，需要在空余时间去购物。

寻找新定位：创业家的优势

战略竞争可以被视为发现新定位的过程，从而从旧的定位招揽顾客，或者吸引新顾客进入市场。比如，品类单一但货色齐全的超市从那些品类齐全但选择有限的百货公司手中抢夺市场份额。而邮购商品目录，则吸引了追求方便的顾客。从理论上来说，守业者和创业者在寻找新的战略定位时面临着同样的挑战。但在实践中，新进入者往往占有优势。

战略定位通常不是显而易见的，找到它需要创造性和洞察力。新进入者常常能发现可以实现的，但通常被老企业所忽视的独特定位。比如，宜家家居就发现了一个被忽视或服务不足的顾客群体。电子城商店（Circuit City Stores）以CarMax进入旧车市场时，则采用全新的方式来实施运营活动——轿车的全面翻新、产品保证、不二价以及熟练利用内部客户融资。其实，那些守业者早可以实施这些活动。

新进入者可以通过占据竞争对手曾一度占有但由于多年模仿别人和骑墙而丢掉的定位，以此获得发展。此外，来自其他行业的新进入者可以创建新的定位，因为他们可以利用自己在其他业务上的独特运营活动。CarMax就大量借鉴了电子城商店在消费电子产品零售业中的库存管理、信贷和其他活动的专长。

然而最常见的是，新定位的出现源自各种变化。随着社会的发展，新的分销渠道的出现，新技术的开发，以及新机器或新的信息系统的出现，会兴起新的顾客群和新的购买模式，出现新的需求。当出现这样的变化时，新进入者由于没有产业的历史包袱，往往更容易察觉新的竞争方式。与守业者不同，新进入者不会面临对原有活动的取舍问题，因而通常更加灵活。

战略定位的基点

战略定位出自三个不同的基点，它们并不相互排斥，而是经常重叠。首先，定位可以基于提供某行业的某个子类产品或服务。我把它称为基于品类的定位（variety-based positioning），因为这是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。

比如，捷飞络国际公司(Jiffy Lube International)就专营汽车润滑油，不提供其他的汽车维修与保养服务。与综合汽修店相比，其价值链是以更低的成本提供更快捷的服务，这个组合非常有吸引力，以至于许多顾客进行分开购买，即从业务聚焦的捷飞络那儿购买更换润滑油的服务，剩下的就找其他竞争公司。

先锋集团（Vanguard Group）是另一个例子。它是共同基金行业的领先者，提供一系列业绩稳定、费用极低的普通股、债券和货币市场基金。公司的投资策略刻意舍弃了某一年获得超常业绩的可能性，而力求每一年都有较好的回报。比如，先锋集团就以指数基金（index fund）而著称。它避免把赌注押在利率上，而且避开了狭隘的股票组合。基金经理人把交易量保持在低水平，以此降低交易费用。此外，公司劝阻客户快速买进卖出，因为这么做不仅会抬高成本，并且还会迫使基金经理人为配置新资本和筹集债券赎回所需现金而进行交易。先锋集团还一直采取低成本方式管理分销、客户服务和市场营销。很多投资者会在自己的投资组合中买入一个或多个先锋基金，同时向它的竞争者购买主动型管理基金或专业基金。

选择先锋集团或捷飞络公司的客户，是对它们在某一特定服务领域的卓越价值链作出了回应。基于品类的定位可以服务于广普的顾客，但是大多数情况下，这种定位只能满足他们需求中的一个小类。

定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求。我把它称为基于需求的定位（needs-based positioning），这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时，基于需求的定位就成立。有些客户群比其他客户群对价格更敏感，需要不同的产品特性，需要不同量的信息、支持和服务。宜家家居的顾客就是这类顾客群的一个很好例子。宜家家居力求满足其目标客户的所有家具布置方面的需求，而不只是其中的某个子类。

当同一个客户在不同场合或面对不同的交易类型产生不同需求时，基于需求的定位就出现了一个变体形式。比如，同一个人在商务旅行时和家庭旅游时可能有不同的需求。再比如，饮料罐的购买者（如饮料公司）对第一供应商的需求和对第二供应商的需求也可能不一样。

大多数管理者都是从满足客户需求的角度来看待他们的业务，这是他们的直觉。然而，基于需求的定位的关键因素根本就不是直觉，而它常常被忽略了。需求上的差异不可能转化为有意义的定位，除非最佳满足这些需求的一套运营活动同样存在着竞争性差异。如果不是这样的话，市场中每个竞争对手就都能满足同样的需求，那么定位就毫无独特性和价值。

例如，在个人银行业务中，贝西默信托公司（Bessemer Trust Company）的目标客户，是那些可投资资产不少于500万美元的家庭，这类家庭既想要储蓄资金，又想要积累财富。贝西默公司为每14户家庭指派一名经验丰富的客户服务主管，围绕着个性化服务配置运营活动。比如，会晤更可能是在客户的农场里或游艇上而不是公司的办公室。贝西默提供一系列定制服务，其中包括投资管理与不动产管理、油气资源投资的监督，以及对赛马和私人飞机的资产核算。对于大多数个人银行而言，贷款是它们最主要的业务，但贝西默的客户却很少需要贷款，贷款只占贝西默的收入的很小一部分。尽管贝西默的客户主管薪酬最丰厚，人员成本在营业费用中所占的比重也最高，但是其针对目标家庭的差异化为它带来的净资产收益率估计是所有个人银行中最高的。

另一方面，花旗银行（Citibank）的个人银行服务针对个人资产不低于25万美元的客户，他们与贝西默的客户正好相反，想要方便地得到贷款——从高额抵押贷款到交易融资。花旗银行的客户经理主要是放款人。当客户需要其他服务时，他们的客户经理会把他们介绍给花旗银行的其他专家，各专家负责预先设定好的金融产品。花旗银行系统的客户定制程度低于贝西默信托公司，使得其客户经理与客户之比也要低得多，为1:125。每两年举行一次的客户会议，只邀请最大的客户参加。贝西默和花旗银行都设计了一套运营活动来满足各自客户群的需求。同一个价值链无法同时满足两个顾客群的需求并实现盈利。

定位的第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。我把它称为基于接触途径的定位（access-based positioning）。接触途径可以根据客户地理位置或客户规模来设定，或者根据需要一套不同的运营活动才能最佳地接触到顾客的其它因素来设定。

根据接触途径进行市场细分比前两种战略定位少见，相比之下也未被很好地理解。比如，美国卡麦克院线（Carmike Cinemas）只在人口不到20万的小城镇运营电影院。在规模如此之小且不能承受大城市票价的市场中，卡麦克是如何实现赢利的呢？那就是通过一套能实现最低成本结构的运营活动。它通过标准化、低成本的影院设施为小城镇的观众提供服务，这种影院所需的银幕比大城市电影院少得多，所需的放映技术也不用那么高级。公司专有的信息系统和管理流程，使得每一个影院仅需一名经理，而无需其他行政管理人员。此外，集中采购、廉价的租金和劳动力成本（由于影院都在小城镇）以及极低的经营管理费用（仅为2%，而行业平均水平为5%）也为卡麦克创造了优势。此外，在小社区中运营也让卡麦克可以采取一种更个人化的营销方式——影院经理认识每一个主顾，并通过个人接触来提高上座率。作为几乎独霸所在市场的连锁影院（主要竞争对手往往是高中橄榄球队），卡麦克不仅能得到它想要的电影，在与发行商谈判时也能争取到更好条件。

城市客户和乡镇客户的区分，这只是不同接触途径导致不同运营活动的一个例子。其他例子还包括，小客户和大客户之分，密集分布客户和零散分布客户之分。尽管这些客户群体有着相似的需求，但是企业配置市场营销、订单处理、物流和售后服务等运营活动的最佳方式往往是不同的。

定位不仅仅是开拓利基市场。定位无论源自上述三个基点的哪一个，都可宽可窄。实施聚焦的竞争者，如宜家家居，瞄准的是某个小类的客户群的需求，并相应地设计自己的运营活动。目标客户宽泛的竞争者要么对客户服务过度（因此常常定价过高），要么对客户服务不足（因此定价常常过低），因此实施聚焦的竞争者可以赢得这些客户而获得发展。比如，像先锋集团或达美航空公司（Delta Air Lines）这样针对广普客户的竞争者，就要实施一套满足客户的共同需求的运营活动。于是，它要么忽视了某一客户群体的特殊需求，要么只能部分满足。

无论定位是基于产品品类、客户需求、接触途径，还是这三者的综合，它都需要一系列针对外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与之配套。因为定位是什么取决于供应方行为，或者说取决于运营活动的差异，而不是需求或者客户方差异。特别是，基于产品品类和接触途径的定位完全不依靠任何客户差异。然而在实践中，产品品类或接触途径的差异通常伴随着需求差异。例如，卡麦克院线的小城镇客户的品味更偏向于喜剧片、西部片、动作片和家庭娱乐片。卡麦克院线不放映17 岁以下观众禁看的电影。

与通行战略的关系

我在《竞争战略》（1980年出版）一书中，提出了通行战略（generic strategies）概念——成本领先、差异化和业务聚焦——来表示行业中可选的战略定位。在最简单和广泛层面上，通行战略仍然能有效地代表战略定位。例如，先锋集团就是成本领先战略的例子；宜家家居则专注于狭窄的客户群，采用的是以低成本为基础的业务聚焦战略；露得清公司则是业务聚焦兼差异化战略。定位的基点——品类、需求和接触途径——把对通行战略的理解提升到了更为深刻的水平。例如，宜家家居和西南航空公司都采用了以低成本为基础的业务聚焦战略，但是宜家家居的聚焦战略基于一个特定顾客群体的需求，而西南航空公司的聚焦战略则是基于提供某种特定的服务品类。

通行战略框架也带出了选择的必要性，只有这样才能避免陷入我当时描述的不同战略之间的固有矛盾之中。互不兼容的定位之间需做出运营活动的取舍，这就解释了那些矛盾。Continental Lite试图以两种方式同时进行竞争，它的失败就是一个例证。

在为定位下完定义后，我们现在可以回答“什么是战略”这个问题了。战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。如果只有一个理想定位，那么企业也就无需战略了；企业的当务之急，就是发现并抢占这个定位，以此赢得比赛。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。如果同一套运营活动能够生产出所有品类的产品、满足所有的需求、接触到所有的客户，那么各家企业很容易在它们之间进行切换，此时运营效益将决定企业的绩效。

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